Как уже упоминалось в части III, основное неверное представление о подотчетности заключается в том, что она состоит в приписывании вины, или в том, что стимулирование подотчетности ведет к формированию культуры страха. Упущенные проблемы производительности и уклонение от подотчетности побуждают отдельных сотрудников копировать избегающее поведение. В результате происходит утрата доверия друг к другу и к менеджерам. Организации, в которых укрепляется культура страха, негативно влияют на стремление сотрудников брать на себя личную ответственность. Если людей обвиняют в чем-либо, не давая полномочий на исправление или улучшение ситуации, вместо культуры подотчетности формируется культура страха и обвинений.
Еще одно заблуждение, связанное с подотчетностью, заключается в предположении, что люди будут брать вину на себя естественным образом. Но даже в самоуправляемых либо в самонаправляемых командах руководство должно формировать и поощрять виды поведения, которые считаются ценными. Чрезмерный акцент на личной ответственности без поддержания ясности и связи с бизнес-целями может привести к росту числа ошибок и степени недопонимания. В сложных организациях имеет место огромное число конкурирующих целей и требований. Это осложняет создание саморегулирующейся и самостоятельно назначенной подотчетности.
Вышесказанное не означает, что люди не могут и не хотят мотивироваться сами, но менеджеры, которые ожидают от них отчетов с изложением проблем или ошибок, могут остаться ни с чем. Это особенно верно при переходе от упречной к безупречной организации. Если люди привыкают подвергаться наказаниям за ошибки или низкое качество работы, естественно, что они будут опасаться сообщать о появлении подобных проблем. Поэтому понадобится провести тренинг по внедрению культуры подотчетности в организации, не возвращаясь к типам поведения, основанным на наказаниях или страхе.
Организационная гибкость
В крупных организациях, особенно в тех, которые существуют уже много лет, процессы изменения и адаптации происходят намного медленнее. Справедливость этого утверждения подтверждается тем, что изменения в большой организации затрагивают сотни и даже тысячи людей, поэтому внедрение подобных изменений потребует сил и времени.
Известно, что одно из преимуществ применения более гибкого стиля разработки программ заключается в скорости внедрения изменений. Благодаря сокращению циклов обратной связи в ответ на появление новой информации ускоряется внедрение изменений. В результате сокращаются потери времени и сил. Степень гибкости во многом зависит от организации команд и процессов, влияющих на взаимодействие между командами.
При рассмотрении гибкости большой организации возникают следующие типичные вопросы.
Каким образом общаются люди из разных команд?
В неэффективной среде люди должны переместиться вверх в иерархии менеджмента, как минимум на один уровень, чтобы пообщаться с разными командами и отдельными сотрудниками на своем уровне. Чем более громоздка структура организации и чем больше уровней она охватывает, тем менее эффективен процесс общения. Поэтому по возможности нужно сокращать количество сотрудников организации, вовлеченных в процесс общения.
Требует ли процесс принятия решений проведения формального совещания?
Если процесс внесения изменений требует ведения документации в определенной форме, а система документооборота имеет ручные компоненты, которые не могут быть автоматизированы, это может негативно сказаться на гибкости и продуктивности.
Насколько далеко нужно продвинуться по иерархии менеджмента, чтобы выполнить необходимые изменения?
Если люди вынуждены получать одобрение на внесение изменений, влияющих на работу их команды, у менеджеров, находящихся на вышестоящих уровнях, они будут чувствовать, что у них связаны руки.
Практика: государственное агентство по оказанию цифровых услуг, GOV.UKВ этом примере будет рассмотрена деятельность государственного агентства по оказанию цифровых услуг (Government Digital Service; GDS). Эта организация является структурным подразделением британского правительственного секретариата кабинета министров. Она находится в лондонском районе Холборн и ответственна за преобразование правительственных цифровых услуг[63]. В 2010 году Марта Лейн Фокс (Martha Lane Fox) изложила соответствующие сведения в отчете Directgov 2010 and Beyond: Revolution Not Evolution (https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60993/Martha_20Lane_20Fox_s_20letter_20to_20Francis_20Maude_2014th_20Oct_202010.pdf). Сформированное в апреле 2011 года, агентство GDS находится под надзором управляющего бюджетными расходами (Public Expenditure Executive, Efficiency & Reform).
Явно заданная культура
В государственном агентстве по оказанию цифровых услуг сформированы следующие семь цифровых принципов (https://www.flickr.com/photos/benterrett/7041509709):
• цифровая форма (по умолчанию);
• пользователи на первом плане;
• обучение в путешествиях;
• построение сети доверия;
• выход за барьеры;
• создание среды, способствующей процветанию технологических лидеров;
• не делать все самому (это просто невозможно).
Работайте с пользователями так, как будто собираетесь формировать кабинет министров, а не обычную технологическую фирму.
– Дженнифер Палка. Code for America SummitКак видите, в этих принципах явно присутствуют ценности и запреты. Например, фраза «пользователи на первом плане» представляет собой ценность, утверждающую высший приоритет для пользователей. Если, например, инженер хочет поэкспериментировать и изучить новый инструмент или архитектуру, тогда в игру вступает запрет «не делать все самому (это просто невозможно)». Важно отметить, что позитивные ценности преобладают над негативными запретами, хотя всегда проще сказать людям, что им не стоит делать. Имейте в виду, что описание желаемых поведений намного эффективнее при создании желаемой культуры или атмосферы.
Помимо описанных семи цифровых принципов агентство GDS также внедрило следующие десять принципов дизайна (https://www.gov.uk/design-principles):
• начните с выяснения потребностей;
• делайте меньше;
• проектируйте вместе с данными;
• облегчайте тяжелую работу;
• повторите, затем повторите еще раз;
• это предназначено для всех;
• поймите контекст;
• создавайте цифровые сервисы, а не сайты;
• будьте последовательны, но не однообразны;
• создавайте открытый код, он всегда лучше.
Эти принципы проектирования отражаются в одном из указанных ранее цифровых принципов: пользователи на первом плане. В данном случае выделяются все аспекты пользовательского опыта, а не только, например, умение создавать серверный код. Критически важной для культуры является идея, суть которой заключается в том, что преобразование заключается не только в аппаратной и программной технологии. На самом деле преобразование – это изменение опыта пользователей. В качестве примера можно рассмотреть внедрение цифровой услуги Claim Carer’s Allowance (https://gds.blog.gov.uk/2014/07/03/what-we-mean-when-we-say-service-transformation/).
Создание явной культуры вместо полагания на неявное понимание, которое часто приводит к недоразумениям, позволило агентству GDS четко сосредоточиться на определенных типах изменений, которые оно должно внести в своей сфере деятельности.
Планирование
Планирование – это важная часть любого процесса разработки программы либо предоставления цифровой услуги уполномоченной организацией. Путем явного оглашения целей и необходимого для их достижения времени, а также с помощью расстановки приоритетов для данного периода времени команды могут значительно увеличить вероятность достижения цели. Процесс планирования тесно связан с культурой явных определений. Если вы не сможете достаточно хорошо определить цели, чтобы запланировать их, вряд ли вы достигнете этих целей.
Процесс планирования изменений, осуществляемый командой GDS, включает выделение достаточного количества времени на исследование возможных решений. Чтобы выбрать решение, наилучшим образом удовлетворяющее текущие потребности, производится оценка предлагаемых решений. При этом соблюдаются вышеизложенные цифровые принципы и принципы проектирования. Также поддерживается общение с другими правительственными командами, позволяющее скоординировать усилия и удостовериться в том, что запланированная работа не выполняется в данный момент другой командой. Этот простой, но критически важный шаг позволит избежать пустых трат времени на дублирование
