Идентификация проблем, связанных с прозрачностью
Если менеджер недостаточно четко осознает необходимость принятия тех или иных решений, а также их возможные последствия, он склонен к аналитическому параличу.
Контроль оценки процесса
Люди избегают принимать решения в том случае, если процедура их принятия сама по себе превращается в процесс достижения результатов в оптимальные сроки.
Соизмерение продуктивности с рисками
Избегание принятия решений сказывается на производительности труда. Следует четко осознавать риски, связанные с принятием неправильных решений. Если такие действия приводят к незначительным последствиям, то постоянное игнорирование принятия решений оборачивается потерями времени, что может уменьшить полезность этих решений.
Внедрение постепенных изменений
Осознание того, что многие решения не являются необратимыми, способствует переосмыслению рамок понимания. Если мы понимаем, что можем передумать после принятого решения, то уменьшаем аналитический паралич, возникающий из-за большого количества альтернатив.
Сохранение безопасного пространства для экспериментов
На ошибках учатся анализировать риски и принимать правильные решения. Это еще одна сфера, в которой проявляются преимущества безупречной культуры. При такой модели сотрудники в основном сосредоточены на достижении наилучших результатов, а не просто заботятся о спасении своей шкуры.
Отслеживайте принимаемые решения. Последовательное выполнение одних и тех же действий с ожиданием других результатов – это зря потраченные усилия и проявление безрассудства. Отслеживая решения и результаты, можно скорректировать свой курс и достичь большей уверенности в принимаемых решениях.
Мы не можем привлечь талантливых сотрудников
Знакомьте свой персонал с основными требованиями к работе, посещайте собрания отдельных групп, пересмотрите требования к работе и поддерживайте обратную связь с коллективом. Если история организации диктует требования к количеству и качеству кандидатов, претендующих на вакантные места, можно воспользоваться некоторыми рекомендациями, которые будут полезными.
Поинтересуйтесь историей и проблемами, характерными для этой среды. Будьте готовы ответить на возможные вопросы после изложения сути основных проблем. Если потенциальный кандидат ознакомился с деятельностью вашей компании, изучил отзывы в Glassdoor и пришел на собеседование, это хороший знак. Попросите нынешних сотрудников рассказать о работе в форме презентации или участия в конференциях. Процесс просмотра презентаций и участия в конференциях должен быть четким и доступным.
Выясните, в чем состоит проблема, – в процессе найма или в проведении собеседований с кандидатами. Разработайте программу по обучению сотрудников интервьюированию и разбейте их на пары, чтобы в организации было как можно больше людей, готовых проводить собеседования. Выявите методики, которые, по вашему мнению, могут отпугивать потенциальных кандидатов. Собеседования, затягивающиеся на целый день или даже на несколько дней, а также враждебно настроенные интервьюеры зачастую отпугивают кандидатов, тем самым пороча идею многообразия внутри организации.
Бывают случаи проблемного поведения отдельных сотрудников на рабочем месте. Если эти вопросы довольно долго игнорируются, люди поймут, что такого рода поведение допустимо. Как результат, сотрудники перестанут сообщать о подобных случаях и устранять проблемы, возникающие в связи с неподобающим поведением. Проблемных сотрудников следует обязательно увольнять из компании, тем самым давая возможность привлекать новых людей. Особенно жестко следует реагировать на проявления расизма, сексизма или дискриминации по другим признакам.
Благодаря таким действиям вы сможете выявить потенциальных кандидатов на вакантные места. Если большая организация медленно реагирует на изменения в отрасли, ей, скорее всего, не придется переманивать сотрудников стартапов. Обращайте особое внимание на организационные проблемы и ограничения, учитывая которые можно отнести поиски кандидатов с целевой аудиторией и не заработать плохую репутацию из-за несоблюдения методик подбора персонала.
Ослабление морального духа коллектива после реорганизации или сокращения
Фаза сокращения в жизненном цикле организации – это естественный процесс, в ходе которого руководство сокращает линейки продуктов или штат сотрудников. Изменение культурных норм способствует повышению уровня прозрачности, когда работники могут публиковать отзывы о своей работе, информацию о зарплате и собеседовании. Существует сайт Glassdoor, представляющий собой площадку, на которой сотрудники могут размещать сведения на условиях анонимности. Потенциальные работники могут познакомиться с подобной информацией и оценить свои силы и возможности.
Процессы, происходящие после вхождения компании в эту фазу, отражают ее культуру. Стиль и методика изложения руководством информации о грядущих изменениях иногда вызывают когнитивный диссонанс у сотрудников (внутренний конфликт). Это имеет место в том случае, когда внутреннее восприятие культуры и возможных последствий такого сообщения не синхронизированы.
Непонимание разных способов оценивания людей может негативно отразиться на моральном состоянии коллектива. Если компания сокращает отстающих сотрудников и среди них оказывается ценный работник, оставшиеся члены команды должны восполнить недостающее звено для восстановления после когнитивного диссонанса.
Неумело проводимые и управляемые процессы изменений деморализуют оставшихся сотрудников компании. Это приводит к ухудшению сотрудничества и командной работы между отдельными сотрудниками и командами, а также способствует росту количества аварийных ситуаций и прогулов, вызванных стрессами или болезнями. В зависимости от причин реорганизации или сокращения все это может привести к обратному нежелательному эффекту.
Если предстоит сокращение персонала, не стоит это скрывать. Чем больше организация, тем больше вероятность утечки информации. В порыве чувств и эмоций некоторые люди могут просто «слить» служебную информацию. Если новости о реорганизации становятся известными прежде, чем руководство информирует об этом сотрудников, людей охватывает паника по поводу возможного сокращения или увольнения ценных сотрудников.
Если команда недостаточно корректно справилась с такими событиями в силу постоянно растущего уровня прозрачности, связанной с событиями, важно, чтобы сотрудники могли решать остальные внутренние вопросы при таких же условиях.
Пересмотрите и откорректируйте методики приема на работу. Убедитесь в том, что они позитивно оценены сообществом. Проявляйте индивидуальный подход в процессе найма персонала.
Старайтесь искать кандидатов младшего звена, имеющих небольшой опыт работы. Проводите обучение и наставническую работу. Несмотря на то что в скором времени им придется платить больше, их помощь еще долго будет представлять ценность для организации. Обладая большим потенциалом, они могут оживить процесс найма персонала.
И наконец, увольте всех нерадивых сотрудников. Изучите влияние отдельных работников на команду. Не прощайте плохое поведение даже ценным членам коллектива. Их поведение плохо влияет на остальных сотрудников, а также может негативно отразиться на кандидатах, проходящих собеседование.
Мы не знаем, нужна ли нам полноценная команда для выполнения ХЕсли проект или роль не предусматривают необходимости приема на работу более одного человека, можно воспользоваться готовым рецептом от выгорания в виде команды одного сотрудника. Существует такое понятие, как автобусный фактор, – предельное количество людей, которое может потерять команда или проект, чтобы утратить свои институционные знания или возможности роста. Иными словами – это количество людей, которое может сбить автобус, прежде чем проект/команду нельзя будет спасти. Чем меньше этот показатель, тем хуже для команды, поскольку сужаются границы для
