Мэтт увлечен тем, чтобы сделать недорогие эффективные компьютерные технологии доступными для развивающихся стран, с их помощью можно было бы улучшить системы образования и здравоохранения. Пол занимается вопросами душевного здоровья, а его жена борется с изменением климата. Девон сейчас больше сконцентрирован на карьере, чем на благотворительности, а его жена занимается защитой животных. Наша семья продолжает поддерживать детей с особенными потребностями в Китае, а также институт, который обучает китайских благотворителей наиболее эффективным методам этой деятельности. Кроме того, мы поддерживаем обучение практике медитации детей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации, и ветеранов с посттравматическим стрессовым расстройством, передовые исследования в области болезней сердца, микрофинансирование и иные социальные инициативы и многое другое.
Свои пожертвования мы расцениваем как инвестиции, а потому хотим быть уверены в высокой филантропической рентабельности этих вложений. Так что еще один серьезный вопрос, который не может нас не беспокоить, – это как оценивать рентабельность вложенных средств. Измерить эффективность в бизнесе обычно бывает проще: стоит просто посчитать, насколько полученная прибыль больше издержек. Именно это привлекает нас в устойчивом социальном бизнесе. Я понимаю, что во многих случаях деньги, вложенные в благотворительность, приносят не только социальную, но и экономическую отдачу, и меня безмерно печалит тот факт, что общество зачастую просто проходит мимо этих возможностей.
Нас также занимали вопросы, насколько крупным должен быть наш фонд и как контролировать его работу, чтобы обеспечить качественный процесс принятия решений. К этим вопросам я подошел уже привычным для себя образом – создал формализованные принципы и правила, которыми следует руководствоваться при принятии решений. Например, мы получаем в разы больше заявок на гранты, чем способны рассмотреть, а потому я сформулировал принцип для рационального использования времени наших сотрудников: рассматривать только заявки, относящиеся к тем сферам, на которых мы хотим сконцентрировать внимание. Мы постоянно улучшаем наши принципы и правила, и я мечтаю о создании алгоритмов принятия решений для нашей филантропической деятельности. К сожалению, пока у меня нет возможности этим заняться.
Как вы, вероятно, уже поняли, мы также прибегаем к советам авторитетов в этой области. Нас вдохновило общение с Биллом Гейтсом и другими людьми во время участия в филантропической кампании Giving Pledge («Клятва дарения»), организованной Гейтсом, его супругой Мелиндой и Уорреном Баффетом. Нам очень помогли Мухаммад Юнус, Пол Джонс, Джефф Сколл, сотрудники «Сети Омидьяра»[49] и TED. Самое важное, что мы усвоили: нет единственно правильного способа заниматься благотворительностью. Хотя есть множество неправильных.
Делиться с другими деньгами, которые я зарабатывал на протяжении жизни, – и делать это хорошо – радость, вызов и полезное дело, которым я могу заниматься на том этапе жизни, на котором сейчас нахожусь.
Bridgewater перевалило за сорок
В июне 2015 года компании Bridgewater исполнилось 40 лет. Мы отметили этот рубеж грандиозной вечеринкой. Нам было что праздновать, так как по большинству показателей мы стали самым успешным хедж-фондом[50]. На вечеринке выступали ключевые фигуры, которые были свидетелями и участниками нашего сорокалетнего пути с момента основания компании. Каждый из них рассказывал, как на их глазах происходило развитие компании: как некоторые вещи с годами менялись, а некоторые оставались неизменными, в частности наша корпоративная культура, подразумевавшая самые высокие стандарты в работе и личных отношениях за счет абсолютной честности и предельной прозрачности друг с другом. Они вспоминали, как мы постоянно пробовали новые подходы, совершали ошибки, учились на них и пробовали снова – и повторяли это из раза в раз, двигаясь по восходящей спирали. Когда настала моя очередь выступать, я решил рассказать о том, что всегда хотел дать своим сотрудникам и какого будущего без меня хочу для них:
«Сообщество, в котором у вас всегда есть право и обязанность самостоятельно разбираться в том, как что-то устроено, и не соглашаться с остальными – то есть реальная, действующая меритократия идей. Я хочу, чтобы каждый из вас думал, а не следовал за другими, понимая при этом, что вы можете ошибаться и что у вас есть слабые стороны, и я хочу помочь вам получить, вероятно, лучшие ответы, даже если вы не верите, что это и есть лучшие ответы. Я хочу дать вам абсолютную непредубежденность и меритократию идей, которая поможет вам освободиться от ограничений собственного мышления и обеспечит доступ к лучшим умам человечества, чтобы вы принимали оптимальные решения для себя и своего сообщества. Я хочу помочь каждому из вас бороться и развиваться, чтобы получить от жизни максимум того, что вы можете взять».
Хотя по-прежнему оставались некоторые важные задачи, которые еще только предстояло выполнить, на тот момент мне казалось, что мы благополучно приближаемся к завершению процесса моего отхода от дел. Я не представлял, насколько сложным окажется следующий год.
7. Мой последний год в компании и самая серьезная задача: 2016–2017
Еще до сорокалетнего юбилея компании мы все понимали, что переходный процесс идет не настолько гладко, как мы надеялись. В следующие месяцы мы столкнулись с трудностями, которых совсем не ожидали. В то время как по показателям инвестиционной деятельности дела у компании обстояли лучше, чем когда-либо, другие аспекты, например технологии и набор новых сотрудников, серьезно проседали.
Я больше не был СЕО, так что в мои обязанности не входило управление компанией. Как председатель правления я должен был наблюдать за работой исполнительных директоров компании. Грег Дженсен и Айлин Мюррей, которые на тот момент занимали должности СЕО, были очевидно перегружены. Все сошлись во мнении, что операционное управление компанией осуществляется не на должном уровне, но у нас возникли разногласия по поводу того, что с этим делать. Подобные разногласия были делом привычным: мы всегда стремились, чтобы каждый сотрудник мыслил независимо и обосновывал точку зрения, которая кажется ему правильной. Именно поэтому у нас есть принципы и процессы для их применения.
Так что на протяжении нескольких недель мы обменивались мнениями. Затем ключевые стороны представили свое видение и рекомендации членам правления и нашего комитета стейкхолдеров[51] (который фактически выполняет функцию совета директоров компании). Они рассмотрели альтернативные варианты и проголосовали. В марте 2016 года было
