d. Платите за работу. Чтобы отношения между работодателем и сотрудником были устойчивыми, их сотрудничество должно экономически устраивать обе стороны. Четко сформулируйте ожидания и обязанности сторон, но оставьте люфт для маневра. Конечно, вы должны придерживаться правил, но примите во внимание, что бывают жизненные обстоятельства, когда сотруднику может потребоваться свободное от работы время, а также обстоятельства, когда компании может понадобиться, чтобы сотрудник поработал сверхурочно. Организация должна тем или иным способом компенсировать сверхурочную работу, но при этом вычесть из зарплаты, когда сотрудник берет отгул или отпуск за свой счет. В долгосрочной перспективе эти суммы должны выровняться. В разумных границах мало кого будут волновать точные колебания. Но если потребности одной из сторон серьезно меняются, финансовое соглашение следует пересмотреть, чтобы оно удовлетворяло новым запросам.
2.3. Размер компании может угрожать значимым отношениям
Когда в нашей компании было всего несколько сотрудников, поддерживать значимые отношения было несложно: мы хорошо знали друг друга. Когда в компании было от 50 до 100 человек, мы стали сообществом. Когда штат еще расширился, сообщество начало распадаться, потому что сотрудники уже не знали друг друга настолько хорошо. Тогда-то я и понял, что группы (департаменты) численностью до 100 человек (плюс-минус 50), связанные общей миссией, представляют собой идеальный способ масштабировать значимые отношения. Растущие компании обычно становятся безликими, но мы восприняли это как очередную задачу, которую нужно решить.
2.4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных
Например, большинство людей будут действовать так, чтобы максимизировать размер своего материального вознаграждения и при этом минимизировать объем работы, который им придется выполнить.
Чтобы проверить это утверждение, просто предложите человеку выполнить работу и выставить за нее счет – и не контролируйте его действия. Особенно стоит помнить о конфликте интересов, когда люди дают вам рекомендации по темам, которые повлияют на размер их вознаграждения, например юристы с почасовой оплатой или специалисты по продажам, которые дают рекомендации относительно покупки, но сами при этом получают комиссию в зависимости от объема продаж. Вы не представляете, сколько я встречаю людей, горящих желанием «помочь» мне.
Не будьте наивным. Стремитесь к тому, чтобы как можно больше сотрудников видели ценность в осмысленной работе и значимых отношениях, но помните, что среди них всегда найдутся те, кому безразличны интересы компании и кто может навредить.
2.5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете
Эти люди – большая редкость. Чтобы выстроить отличные отношения, нужно время, и построить их можно, только если вы со своей стороны относитесь к людям так же.
3. Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них
* * *
Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на ошибках учатся, а неудачники – нет. Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания и что действительно серьезных ошибок становится все меньше. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса. Как однажды заметил Томас Эдисон: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают».
Ошибки причиняют боль, но не нужно пытаться защититься от них или защитить кого-то. Боль сигнализирует, что что-то идет не так, и учит, что не стоит повторять то же самое еще раз. Чтобы успешно справляться со слабостями, своими и чужими, прежде всего нужно открыто их признать, а затем искать способы, как не допустить, чтобы они повредили вам в будущем. Как раз на этом этапе многие заявляют: «Нет, спасибо, это не для меня, предпочитаю не иметь с этим дела». К сожалению, это проигрышная позиция и лично для вас, и для компании: она препятствует достижению целей.
Мне кажется, если вы вспомните себя год назад и не ужаснетесь, каким глупым вы были, значит, вы ничему не научились. К сожалению, лишь единицы способны честно признать свои ошибки. Хотя так не должно быть.
Если помните, в части, посвященной жизненным принципам, я рассказывал историю, как Росс, который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому моменту, когда мы это обнаружили, эта оплошность стоила клиенту (а фактически Bridgewater, поскольку нам предстояло ее компенсировать) очень много денег. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники. Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании. Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже.
Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался. Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки. После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок» (сейчас он называется Issue Log – «журнал возникающих вопросов»), в котором наши трейдеры фиксируют все свои ошибки и неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании. В рамках нашей корпоративной культуры фраза «Ты плохо с этим справился» звучит как предложение помощи, а не угроза наказания.
Конечно, при управлении людьми, допускающими ошибки, важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них. Со временем я понял, что лучшее, что я могу сделать, – это нанимать таких людей, как Росс, всегда готовых к самоанализу.
Найти таких сотрудников очень непросто. Я часто задумываюсь, что родители и образовательная система преувеличивают ценность знания ответов на все вопросы. Думаю, лучшие (в академическом смысле)
