В нашем случае мы провели голосование с учетом степени компетентности в таких областях, как профессиональные знания и способность к синтезу информации. После применения Dot Collector стало очевидно, что сотрудники, наиболее компетентные в указанных областях, придерживались точки зрения, что Драги игнорирует мнение Германии и собирается включить печатный станок. Так что мы приняли эту версию за основную. Несколько дней спустя европейские политики объявили о намерении выкупить беспрецедентное количество государственных облигаций. Мы оказались правы. Конечно, решение, принятое на основе оценки компетентности, не всегда может быть лучшим, но, по нашему опыту, у него больше шансов оказаться правильным, чем у решений, принятых единолично руководителем или по итогам всеобщего референдума.
Независимо от того, используются ли технологии и структурированный процесс для оценки степени компетентности, главное – уловить концепцию. Когда нужно принять решение, просто взгляните на себя и свою команду и оцените, у кого выше вероятность оказаться правым. Уверяю: ваше решение будет более эффективным, чем если вы этого не сделаете.
5.1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника
Создание иерархии на основе ценности идей не только соответствует принципу меритократии, но и абсолютно необходимо. Просто невозможно, чтобы каждый сотрудник участвовал во всех обсуждениях и при этом успевал выполнять свою работу. Если относиться ко всем одинаково, это только уведет вас от реальности, а не приблизит к ней. В то же время любую точку зрения нужно анализировать с учетом профессионального опыта человека, который ее высказывает.
Представьте: Бейб Рут[84] дает нам мастер-класс по игре в бейсбол, а кто-то из участников, никогда не державший в руках биты, постоянно его перебивает и спорит. Будет ли полезным для успеха всей группы игнорировать разницу в их профессиональном опыте? Разумеется, для группы вредно, да и просто глупо оценивать их одинаково, так как они обладают разной степенью компетентности. Наиболее продуктивным подходом было бы позволить Руту проинструктировать группу, не прерывая его, а затем выделить время для ответов на вопросы. Тем не менее, поскольку я абсолютно убежден в необходимости понять что-то самому, а не согласиться под давлением авторитета, я был бы за то, чтобы новый бэттер[85] не принимал на веру слова Рута, только потому что он лучший отбивающий игрок всех времен. Если бы новым бэттером был я, то не прекратил бы атаковать Рута вопросами, пока не дошел бы до сути.
a. Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать. Мне неоднократно доводилось наблюдать, как кто-то постоянно терпит неудачу, упорно придерживаясь своего мнения, как следует поступать, даже когда оно противоречит точке зрения тех, кто постоянно добивается в этом деле успеха. Это глупо и высокомерно. Им стоило бы забыть о своей бескомпромиссности и начать задавать вопросы и прислушиваться к оценке с учетом компетентности.
b. У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное. Собственное мнение – дело нехитрое. Оно есть у каждого, и большинство людей с удовольствием им делятся, иногда даже за него сражаются. К сожалению, очень часто эти мнения оказываются бесполезными и даже откровенно вредными, в том числе и ваши мысли по некоторым вопросам.
5.2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику
Непредубежденное обсуждение с компетентными людьми, не разделяющими вашу позицию, – это самый быстрый способ научиться новому и повысить вероятность оказаться правым самому.
a. Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное. Непредубежденность – весьма полезное качество, но оно должно быть сбалансировано критическим мышлением. Помните, что качество вашей жизни преимущественно зависит от качества решений, которые вы принимаете в попытке достичь своих целей. Лучший способ принимать хорошие решения – это предварительно услышать противоположные мнения компетентных людей. Поэтому внимательно отнеситесь к их выбору и воспринимайте его критически.
Стоящая перед вами дилемма заключается в том, чтобы понять, какова объективная реальность, и эффективно принимать решения, отдавая при этом себе отчет, что многие мнения, которые вы услышали, ничего не стоят, в том числе ваше собственное. Оценивайте компетентность людей, которая зависит от их способности и желания говорить то, что они думают. Всегда принимайте во внимание их профессиональные заслуги.
b. С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно-следственных связей, на основании которого они принимали решение. Если человек не попадает ни в одну из этих категорий, его нельзя считать компетентным. Если он попадает в одну из категорий, он частично компетентен. Если он относится и к той и к другой категории, его профессиональная компетентность заслуживает наибольшего доверия. Особенно следует остерегаться людей, раздающих советы, но которые сами не работали «в поле», а также людей со слабой логикой. Они опасны для самих себя и окружающих.
c. Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это. Всегда помните, что вы оперируете вероятностями.
d. Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела. Довольно часто в формате обсуждения собеседники делятся выводами, а не анализируют логику, которая к ним привела. В итоге они имеют избыток некачественных мнений, высказанных с полной уверенностью.
e. У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев. Так случается, потому что опытные профессионалы могут попасть в ловушку привычных методов. Если у вас наметан глаз, вы сразу поймете, когда неопытный сотрудник предлагает эффективный вариант. Это все равно что понять, умеет человек петь или нет. Для этого не требуется много времени: иногда первых нот достаточно, чтобы убедиться, что у человека талант. В менеджменте логика такая же: часто не требуется много времени, чтобы понять, сможет ли сотрудник справиться с какой-то задачей.
f. Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении. Предположение следует называть предположением, а глубокое убеждение – глубоким убеждением. Это особенно важно, когда высказывается сотрудник с серьезным профессиональным опытом в обсуждаемом вопросе.
5.3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги
…и должны ли вы передавать свои знания, задавать вопросы или вступать в обсуждение.
К сожалению, часто у людей возникают конфликты на почве разногласий, потому что они либо не знают, как взаимодействовать эффективно, либо об этом не
