Но даже самой удачной ситуацией нужно суметь воспользоваться и выжать из нее максимум возможного. Нужно еще превратить удачу в собственный убедительный успех.
Кадры для успеха
Слова «удача» и «успех» часто употребляются как синонимы. Но их происхождение совершенно разное. Слово удача образовано от древнерусского «удати», то есть «передать, вручить», от корня «дати» с приставкой «у-», указывающей на достижение результата (как «бить – убить», «рвать – урвать»). Однокоренное с «удачей» слово «удалой», в современном языке значащее «смелый, отважный», означало «удачно выйти, быть хорошо сделанным». То есть удалой воин – большой, сильный, ловкий и красивый. Удача, удаль – это то, что дано, это дар (еще одно слово из того же гнезда, сегодня уже не воспринимающееся как однокоренное), им гордятся, но собственной заслуги в этом мало[3].
А вот «успех» ведет родословную от другого древнерусского слова – «спех», что значило «усердный труд, поспешность». «Спешить» первоначально означало «стремиться, трудиться», а прилагательное «спехный, спешный» имело смысл «усердный, ревностный, приносящий пользу». Отсюда и слово «доспехи», известное уже по памятникам ХI века, которое происходило от «доспети», то есть «снаряжаться, приготовиться, собраться», и «доспешный», то есть «готовый к битве». Так что успех – это уж никак не везение, это победа в нелегкой борьбе. А «спесь», следовательно, – гордость воина, одержавшего множество побед, и только позже, уже в XVIII веке, это слово приобрело негативную окраску[4].
Но как собраться на войну, о которой даже не знаешь? Как-то, это было в 1994 году, мы разговаривали с Игорем Риманом. Собственно, он ставил передо мной, социологом, исследовательскую задачу. Но разговор ушел далеко в сторону: о происходящих в стране изменениях, о судьбах России. Риман сказал: «Мы все на войне. Вот эта земля сейчас ничья, – небрежный взмах в сторону карты России, висящей на стене, – а через пять лет ни одного клочка без хозяина не останется. Раздел собственности – это всегда война. Это как на американском Западе. Поделили свободную землю на участки, но их всегда меньше, чем желающих стать землевладельцами. Тогда назначают день скачек, дается старт. Участок земли достанется тому, кто первый до него доскачет, вобьет свой клинышек – побеждает сильнейший, и это справедливо. Но до финиша далеко, а правил борьбы нет: кого-то грубо выбьют из седла, чьей-то лошади ночью перережут сухожилия, или сбруя окажется кем-то испорченной и седло вместе с седоком валится на землю, а кого-то просто догонит пуля. Кому сегодня интересно разбираться, какой ценой заплачено за американскую респектабельность? Так будет и в России». «Ну и воюйте, если хочется, – возразила я. – Только мирному населению дайте жить спокойно». «На войне так не бывает», – Игорь произнес это как-то буднично просто. Это запомнилось.
Пока большинство населения пыталось защитить свое право на уверенность в завтрашнем дне, кто-то уже понял преимущества нестабильности. Потому что удача – это стечение обстоятельств, а успех – результат целенаправленных усилий. Для успеха в бизнесе нужны люди. Люди особого предпринимательского склада. Предпринимательство можно определить как особый тип управления, обеспечивающий взрывоподобный рост бизнеса. Это отличает его от менеджмента, который направлен на поддержание и постепенное развитие компании.
В развитии «Прима-банка» можно выделить три периода: создание банка, экспансия на рынке и стабильный планомерный рост. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания банка, 1992–1994 годы, когда он практически с нуля был выведен, по оценкам экспертов, в первую тридцатку российских банков, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. Именно в эти годы сложилась команда «Прима-банка», его имидж на рынке, его корпоративная культура, а также управленческие технологии.
С весны 1994 года банк переживал период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство банка и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.
На втором этапе развития банка, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли со 150 до 1500 человек, а число филиалов с двух до восьми – это также позволяет рассматривать его как предпринимательский.
Третий период работы «Прима-банка» можно назвать этапом стабилизации. Вернее, стабильного уверенного роста, распространения, мультипликации собственных технологий работы.
Почему мы разделяем понятия «предпринимательство» и «менеджмент»? Да потому, что управление быстро развивающейся компанией и сложившейся структурой требует от руководителя совершенно разных способностей. Более того, разного типа личности. Любое управление – это в первую очередь принятие решений. При этом управление стремительно развивающейся системой или создание новой компании требует быстрого принятия решений в малоизвестных условиях, решения слабоструктурированных задач, как любил повторять Маркелов. В случае «Прима-банка» и в целом финансово-промышленной группы, которой банк принадлежал, назовем ее для простоты «Риман-групп», по имени ее основного владельца и руководителя, такие задачи приходилось решать постоянно.
Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидеть события на какой-либо достаточно отдаленный срок было невозможно, а реагировать на них приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять рисками, то условия трансформирующейся российской экономики первой половины 90-х максимально эти риски повышали. Во-вторых, никто из членов команды «Прима-банка» не располагал навыками финансовой деятельности не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в банковской деятельности составляли меньшинство в команде и штате банка.
В-третьих, цели, которые ставились перед банком на тот или иной период, выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Приходилось ориентироваться на образцы, достигнутые конкурентами, – с привычным для команды стремлением превзойти их. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Это относится и к «Риман-групп» в целом. Конечно, решение каждой из задач «Риман-групп» – например, инвестирование в торговлю сахаром, производство цемента или развитие сети филиалов банка – опиралось на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делали каждую из этих целей крайне рискованной. В конечном счете стратегические цели банка ставились не в правлении «Прима-банка», а в другой управленческой команде, в которую входили два руководителя банка: в совете директоров «Риман-групп», владельцев банка.
Необходимость принимать самостоятельно сложные решения предъявляла особые требования к менеджерам «Прима-банка» первых лет его работы. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. В культуре банка закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника. Вот цитата из беседы с А. Маркеловым из полевых записей первого исследования, проведенного в «Прима-банке» в 1994 году: «Сейчас такое время, что мы не можем жить расслабленно. Не можем гармонично, планово, нормально работать, прогнозировать свою деятельность. С нашим рынком не справиться без рывка, агрессии, я это чувствую даже физически. Сейчас я нуждаюсь в особых людях. Мне нужны люди с определенными приоритетами: честолюбие, самолюбие, жуткое желание зарабатывать деньги – и определенными данными для этого. А если люди не могут мне соответствовать, я заставлю их быть такими».
При этом, пока банк был небольшим, с каждым кандидатом председатель правления беседовал сам. Не брали тех, кто уже успел многого добиться в советское время или за годы перестройки. В то же время действовал запрет на прием родственников. Чаще принимали по объявлению в прессе, именно так в банк попали трое из пяти членов правления, в том числе, как мы уже знаем, председатель. Было и возрастное ограничение – до 35 лет. Эти ограничения понятны с точки зрения их противопоставления культуре советских учреждений, в которых всегда старались «порадеть родному человечку», где безусловно положительным качеством работника, влияющим на должность и зарплату, был продолжительный стаж работы, желательно на одном предприятии, а возраст «молодого специалиста» растягивался лет до сорока.
В банке необходимо было освободить и использовать энергетический и интеллектуальный потенциал молодых. Опытным путем сложился еще один запрет – на бывших работников советской банковской системы. Если люди старше 35 несли в коллектив вирусы корпоративной культуры советских учреждений, то бывшие работники Сбербанка способны были заразить молодой коллектив смертельными недугами. Ведь старыми ценностями был пронизан не только их опыт построения отношений или завоевания статусов в коллективе, но и профессиональная деятельность.
К весне 1994 года основной костяк штата «Прима-банка» составляли молодые энергичные технари и экономисты, а также студенты старших курсов финансовых и экономических вузов. И те и другие работали и учились одновременно. В то время казалось,
