конечных исполнителей минимально. Такое управление на порядок сложнее. Поэтому на позиции менеджеров нужно искать людей, которые имеют схожее с твоим видение проекта или готовы быстро научиться и легко воспринять твои идеи.
Мне было проще, поскольку часть команды выросла под моим руководством, эти люди уже понимали, что от них ожидается. Разногласия и непонимание есть всегда, но в нашем случае особых проблем не было. Когда с людьми долго работаешь, у вас образуется своего рода синхронизация. Но, увы, детальный контроль за ходом проекта вам уже неподвластен.
- На мой взгляд, это единственный способ. Без высокопрофессиональной команды менеджеров решить задачу невозможно.
Какое качество самое важное для линейного менеджера? Может быть, не одно, а два-три…
- Трудный вопрос… Есть такое понятие: people management, искусство управления людьми. Это, на мой взгляд, самое сложное в работе менеджера и самое важное. Гораздо проще научить управлять проектом, рисовать графики, решать проектные задачи. Управление задачами проще, и не так сложно найти и вырастить специалистов в этом направлении. А вот найти среди них тех, кто впоследствии сможет управлять людьми, гораздо сложнее.
- В каждом конкретном случае что-то свое. Кого-то может подвигнуть стремительный рост организации. Думаю, это отчасти можно сказать и про меня. За десять лет компания выросла в десять раз, руководители требуются всегда. Вообще, я считаю, своих специалистов надо выращивать, помогать им переходить на качественно новые карьерные уровни. Лично я довольно долго отказывался от менеджерской позиции, хотя мне предлагали, и набирал техническую экспертизу. А согласился лишь тогда, когда был полностью готов.
- Когда начинаешь понимать, что и зачем делает твой руководитель, - это первая ступень. А вот когда приходит понимание, как оптимизировать процесс, как лучше сделать общую работу, - это вторая ступень, ты готов.
- Это долгий процесс. Сейчас у меня такой человек есть. Больше того, любой менеджер, находящийся в моем подчинении, способен меня заменить - и ничего не разрушится и не развалится. Так, нынешний заместитель вполне может исполнять мои обязанности, например, во время моего отпуска. Мы работаем с ним четыре года бок о бок и за это время в достаточной степени "синхронизировались". Разумеется, мы не всегда поступаем одинаково, но наша точка зрения на глобальные вопросы совпадает. Уходя в отпуск, я не ожидаю, что по возвращении меня что-то сильно расстроит или удивит.
- Все познается в сравнении. Со своим заместителем я проработал долгое время, и, признаюсь, в предыдущем проекте у нас были некоторые разногласия, мне нравилось далеко не все из того, что он делает. Но вот мы начали новый проект, и я понял, что у меня был просто "приступ перфекционизма", что на самом деле этот человек - лучший руководитель из всех, с кем я когда-либо работал.
- Такие проблемы характерны для любого коллектива - это в человеческой природе. Бороться с интриганством трудно и не всегда возможно. Но если вы работаете с другим менеджером достаточно близко, чтобы избежать интриг, надо просто быть открытым, а в сомнительных ситуациях - идти на уступки. Со временем это принесет плоды, другой человек поймет, какой стиль отношений выбран, и будет его придерживаться. Это обоюдная игра: если кто-то начинает интриговать, второй тут же начинает защищаться.
- С течением времени я понимаю, что про мотивацию людей знаю очень мало. Вначале кажется, что мотивировать человека просто - ему нужно дать интересную работу, высокую зарплату и хорошего начальника. И, по идее, все должно быть хорошо. Но порой выясняется, что этого недостаточно.
Зачастую люди работают и на неинтересной работе, сидят на низкой зарплате, терпят плохого начальника и при этом "вполне мотивированны". Что их мотивирует - точно сказать нельзя. Но пока я этого не выяснил, стараюсь придерживаться трех первых постулатов.
Так, у каждого есть свои представления о том, чем он мог бы заниматься. Проект достаточно большой - это дает свободу: если человеку интересен соседний проект, он вполне может туда перейти.
- Или к соседнему начальнику (улыбается). К тому же надо стараться, чтобы не было переработок. Я не люблю переработки - человек не должен отдавать компании больше сорока часов в неделю.
- Хороший начальник - понятие субъективное. С точки зрения подчиненного, это тот начальник, который ему нравится. А с точки зрения вышестоящего начальства - может быть и совсем другое.
