Избыток материального в офисе (бумага, канцелярские товары, картриджи, компьютеры, Интернет) может спровоцировать воровство – использование всего этого во внеслужебных целях.
Переживается повторение авралов второй фазы, так как ритм работы становится более жестким, растет информационный поток. Нормальным явлением становится сверхурочная работа. Приходится нанимать еще некоторое количество новых сотрудников, производительность труда падает. Компания делает меньше предложений и становится менее доступной для клиентов.
Фирма активно использует рекламу, но специалистов по рекламе часто не рассматривают как серьезных работников.
И, тем не менее, наступает новый этап охвата рынка. Теперь, став заметной, фирма начинает сама влиять на другие рынки сбыта. Это приводит к концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или сокращению других проектов, развиваемых в организации. В результате специализации персонал становится заложником своей деятельности.
Расширение рынка приводит к ряду трудностей:
1. Нужна профессионально подготовленная и спланированная маркетинговая стратегия, наличие информационной базы.
2. Конкуренция становится более жесткой и к ней придется привыкнуть и выработать соответствующие меры.
3. Необходима серьезная финансовая поддержка банков.
Этот этап – серьезное испытание для руководства, так как нужна соответствующая управленческая компетентность, способность стать «своими» в элитном клубе компаний, члены которого часто являются непримиримыми конкурентами.
Будем считать, что наша фирма смогла успешно преодолеть и этот рубеж и готова перейти в следующую фазу своего триумфального развития, а звучит она так:
7. Стадия трансформации
Седьмая фаза развития процесса – это вновь кризис. Но если кризис третьей фазы можно назвать внешним, то кризис седьмой фазы – внутренний.
Чаще всего организация вначале выходит на новый уровень охвата рынка, а потом начинает соответствовать новым требованиям. Тем не менее, важны именно эти требования, новые стандарты.
В начале пути организация не оказывает существенного влияния на процессы формирования рынка, даже если обладает весомым капиталом. Ее как бы не замечают ни клиенты, ни конкуренты. Она еще недостаточно интегрирована в социум. А результатами ее работы заинтересованы только персонал и руководитель.
Но со временем деятельность организации закрепляется за определенной территорией, видом услуг. Другие представители рынка привыкают к торговой марке и не хотят ее менять. В результате деятельность фирмы окажется тесно связанной с потребностями клиентов, и почти полностью соответствует направлению их развития. То есть произойдет глубокое интегрирование в социум, и он сам начнет управлять, закрепив за организацией некую роль, которая будет соответствовать развитию некоей области потребления. Такой ситуации сложно достичь, и ее трудно сохранить, так как запросы внешней среды все время меняются. Поэтому некоторые фирмы сами стараются управлять потребностями рынка. Специалисты фирмы берут на себя ответственность за обеспечение товарами или услугами целой сферы общественной жизни. Необходима демонстрация высокого стандарта обслуживания, качества, что даст устойчивое признание рынка.
В положительных результатах деятельности фирмы отныне заинтересована местная или даже государственная власть. Это дает возможность вхождения в какую-либо государственную программу и получение соответствующего финансирования. Или дает право стать «поставщиком Его императорского величества».
Потребности социума растут, как и капризы клиентов – разнообразия товаров или услуг надо все больше. Это требует более напряженной работы всего коллектива и повышения квалификации штатных сотрудников, привлечения высококлассных специалистов.
Новая волна профессионалов автоматически приведет к изменениям в организационной структуре. Наступает повторение конфликта «старожил» – «новичок», когда старый сотрудник или увольняется или переходит в подчинение новичка. Дело в том, что теперь требуются не универсальные знания среднего уровня, а узкопрофессиональные, то есть структура организации все более усложняется. Смена специалистов – дорогое удовольствие и она не очень желательна. Становится больше «кресел» и больше связей между ними. Это и есть внутренний кризис, перестройка системы управления.
Но у руководства возникает новая внутренняя проблема – под удар ставятся уважаемые сотрудники фирмы, страдает репутация фирмы, а у клиентов рождается недоумение. В процессе развития может быть утеряно чувство общности в коллективе и появятся воспоминания о «душевной атмосфере былых времен». В дальнейшем, если побеждают «старожилы», то профессионалы постепенно уходят из фирмы, и она теряет позиции на рынке, чтобы или завоевать их однажды вновь, или потерять навсегда.
При успешном ходе дел у руля фирмы остается команда менеджеров-профессионалов, использующих новейшие технологии и методы управления, а не лидер-одиночка.
При этом коллектив должен знать, куда «идет» организация. В противном случае потенциал – внутренняя энергия фирмы, начнет распыляться в соответствии с единоличным представлением каждого сотрудника о целях и задачах фирмы, о ее миссии.
Если понятия «ответственность» и «качество» станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь преимущество перед конкурентами.
8. Обновление
Восьмая фаза развития достигается благодаря преодолению кризиса седьмой ступени. Этот этап предполагает знание магистрального пути собственной эволюции, что позволяет в жизни, с одной стороны, избегать ошибок, а с другой – уменьшить количество повторения однотипных жизненных ситуаций. Но он чреват страхом совершения ошибки с одной стороны, и безоглядным действием наудачу – с другой. Страх рождает неверную оценку своих сил с одной стороны, и большое желание довести начатое до конца любой ценой – с другой. Этот этап развития является наиболее сложным и не всем организациям суждено его прожить. Как правило, до этой стадии развития и доходят-то немногие.
Обновление – это синтез, его цель – приведение деятельности всех частей фирмы в соответствие с ее общественной ролью.
Для успешного выживания на этой стадии компания в целом должна характеризоваться противоречивыми качествами, например: максимальной гибкостью и одновременно высокой управляемостью.
Менеджеры должны обрести чувство меры во всем. Помочь в этом может или собственный консультант, или внешняя консалтинговая фирма. Но для успеха дела потенциал (энергия) консалтинговой компании должна быть больше потенциала консультируемой фирмы.
Типичные проблемы, которые возникают на этом этапе: начинает работать закон концентрации и рассеяния. В фирме это сказывается следующим образом: хотя до 50 % всей работы выполняют сотрудники, относящиеся к элите, а их общее число, предположим, не превышает 5 % от общего числа работников, сократить остальных нельзя. Фирме нужна и активная, и пассивная части. Для того чтобы фирма имела достаточный потенциал, нужна рабочая масса. Кроме того, при сокращении элита лишается тех продуктов, которые изготавливали сокращенные. А в новых «сокращенных» условиях обязательно выделится своя суперэлита.
Другие вопросы, возникающие на этом этапе, это распределение ресурсов между отделами, делегирование полномочий, оплата труда, сбыт и производство, дисциплина труда. Но часто попытка решения проблемы может принять внешние формы: новая мебель, усовершенствование системы передачи информации, делопроизводства, новые программное обеспечение и оргтехника.
Если система управления действительно совершенствуется, то со временем она упрощается. В ней упраздняются многоуровневые переходы, она становится более прозрачной, более понятной.
Нередко синтеза нет и потому, что первое лицо отказывается
