Я беседовал с Лулу в середине дня в начале недели – ей было совершенно не важно, когда встретиться. «Подожди, я проверю, выключен ли Skype, чтобы нам не мешали», – сказала она, когда я пришел. Если бы она пошла по традиционному карьерному пути и стала вице-президентом компании, владеющим пакетом акций, разъезжающим на Porsche и страдающим язвой желудка, вряд ли ей удалось бы освободить середину рабочего дня для интервью. К тому же вице-президенты компаний, владеющие пакетом акций, разъезжающие на Porsche и страдающие язвой желудка, наверняка радуются жизни куда меньше, чем Лулу.
Без борьбы нет свободы
Как я уже говорил, история Лулу – пример правильного подхода к борьбе за независимость. Как и Райану с Сарой с фермы «Красный огонь», Лулу нравится ее работа, потому что позволяет самостоятельно решать, что и как делать. Как и Райану и Саре, ей удалось сделать то, чего другие не смогли (вспомним, например, Джейн, о которой мы рассказывали в предыдущей главе), так как всегда следила за тем, чтобы у нее был карьерный капитал, необходимый для обретения свободы.
Но на пути к свободе Лулу подстерегали и другие опасности. Несмотря на то что она успешно делала карьеру, путь к свободе оказался тернистым. Почти каждый раз, когда она инвестировала свой карьерный капитал в новую порцию независимости, она встречала сопротивление. Когда она использовала свои ценные навыки для того, чтобы добиться 30-часовой рабочей недели, ее работодатель не смог отказать ей (ведь она экономила деньги компании), но был далеко не в восторге. Лулу пришлось проявить твердость, чтобы настоять на своем. Когда она отказалась от выгодного предложения и пошла работать в стартап, где у нее не было четко прописанных обязанностей и где трудились всего семь человек, близкие ее не поняли.
– Ты ведь тогда только что купила дом, – напомнил я. – Отказаться от серьезной работы и пойти в никому не известную крошечную компанию – это был рискованный шаг.
– Все думали, что я спятила, – согласилась Лулу.
Уйти из стартапа после того, как его купили, тоже оказалось непросто. Лулу не хотела вдаваться в подробности, но я понял, что ее ценность для компании была настолько велика, что новые владельцы пытались удержать ее всеми средствами. И даже переход на фриланс сопровождался определенными трудностями. Первый клиент хотел нанять ее на полный рабочий день. Она отказалась. «Клиент не хотел работать с фрилансером, – вспоминала она, – но не нашел никого, кто мог бы сделать работу лучше меня, и ему пришлось пойти на мои условия».
Чем больше людей, сумевших добиться независимости, я встречал, тем больше слышал о сопротивлении со стороны работодателей, друзей и родственников. Вот еще одна история. Назовем ее героя Льюисом. Он работает в известной клинике, где занимаются комплексной пластической хирургией. Эта клиника, возможно, одна из лучших в стране. Проработав там три года, он начал испытывать раздражение от больничной бюрократии. Когда мы встретились с ним за чашкой кофе, он привел мне яркий пример того, как эта бюрократия мешает работе и отравляет жизнь врачей.
«Однажды в реанимацию привезли пациента с открытой раной на груди. Его ударили ножом прямо в сердце, – рассказывал он. – Пока его везли в операционную, я бежал рядом с каталкой и делал прямой массаж сердца, т. е. буквально держал его сердце в руках. Парню требовалось переливание крови. Но оно не было сделано, потому что техник заявил, что я не зарегистрировал пациента на входе. Я подумал, что это шутка, ведь я не мог этого сделать, потому что у меня были заняты руки – я держал в них сердце! Но это была не шутка. Кровь нам не дали».
Пациент умер в операционной. Если бы ему перелили кровь, он, скорее всего, все равно бы умер, но именно такие трагические последствия бюрократии приводили Льюиса в ярость. Он жаждал независимости, поэтому сделал нечто неожиданное: взял отпуск на два года и основал компанию, занимающуюся разработкой медицинских инструментов для дистанционного обучения.
Я спросил у Льюиса, почему он решил открыть собственную компанию, и он нарисовал яркую картину: «Одна из проблем, с которой сталкивается множество людей, работающих в моей области, заключается в том, что у них есть куча идей, но они не знают, что с ними делать». Он намерен вернуться к врачебной практике, но не собирается бросать компанию. Она будет работать без хозяина, а если у него родится идея, связанная с дистанционным обучением, компания сможет воплотить ее в жизнь.
Я попросил Льюиса привести пример. «У меня есть идея игры, которая поможет будущим медикам знакомиться с новыми методами лечения, – сказал он. – Я могу предложить своей команде реализовать эту идею». Льюис получает огромное удовлетворение от того, что может «создавать что-то полезное», – его компания дает ему такую возможность.
Однако, как и в случае с Лулу, как только Льюис приобрел достаточно опыта, чтобы получить финансирование для собственной компании, работодатель решил, что глупо отпускать такого ценного работника. Льюис стал первым работником клиники за 10 лет, попросившим отпуск в середине срока действия контракта. «Меня спрашивали: “Зачем тебе это?”» – вспоминает он. Это был непростой период. Когда мы встретились с Льюисом, его отпуск подходил к концу. За это время его компания стала успешной и богатой организацией. Она разработала пользующийся популярностью флагманский продукт – инструмент, помогающий студентам-медикам готовиться к экзаменам. В компании на условиях полной занятости трудились квалифицированные специалисты – они будут вести дела, когда Льюис вернется в клинику. Он рад, что смог
