Но она все-таки решила эту проблему и отстояла свои позиции благодаря тому, что сделала основой своего управленческого стиля личную скромность и упор на сотрудничество. Пу следит за тем, чтобы и другие публично получали ответственные задания, и обязательно включает в свой аппарат тех, чьим интересам она служит. Большинство входящих в совет альянса (Пу называет этот совет своим «боссом») — не эксперты в области политических стратегий и не спонсоры (этим альянс отличается от большинства некоммерческих организаций), а сами же домашние работники. Годовой доход каждого из них, по оценкам Пу, составляет в среднем 22 000 долларов.
Каждые два года Пу собирает представителей НАДР, чтобы выбрать новый состав совета и задать курс альянса. Пятьсот домашних работников собираются вместе, чтобы обсудить важнейшие проблемы, стоящие перед организацией, — от зарплат до стратегий. Всё происходящее переводится на восемь языков, чтобы в разговоре мог принять участие каждый.
Те, кто желает выдвинуться в совет, получают возможность подняться на трибуну и выступить перед собравшимися. Эти выступления всегда полны внутреннего напряжения. Каждому кандидату дается три минуты. Кто-то произносит великолепную речь, кто-то теряется, но аудитория подбадривает всех. Затем между кандидатами происходят дебаты по ключевым вопросам, стоящим перед домашними работниками. Затем — всеобщее голосование. Как полагает Пу, это один из наиболее значимых аспектов ее работы в альянсе. В разговоре с нами она заметила: «Все ерзают от волнения, ведь эта организация принадлежит им самим, понимаете?»
Пу выстроила структуру Альянса так, чтобы домашние работники стали в нем главными действующими лицами, а не просто получателями благ. Она подчеркивает: «По сути, вся организация — это площадка, где предоставляется право голоса людям, совершенно изолированным от остального общества». Пу воспринимает каждого в своем мире как организатора. И это не пустые слова. Запущенный альянсом проект «Стратегия, организаторство, лидерство» призван готовить руководителей, которые, в свою очередь, будут развивать лидерские качества и политические навыки домашних работников. Эта инициатива открывает новые возможности перед группами, входящими в сеть: уже около 3000 домашних работников учатся строить общественные движения и защищать свои права [467].
Пу находится в уникальном положении, поэтому вынуждена внимательно относиться к вопросам своего статуса и к тем сигналам, которые она подает: она должна постоянно демонстрировать, что по-настоящему вкладывается в свою базу поддержки. Чтобы эффективно управлять этой базой, ей приходится все время показывать, что она — органичная ее часть.
От Нейтронного Джека к Электронной Бет: новый стиль руководителя General ElectricВремя от времени Бет Комсток дарит кому-нибудь из коллег интерактивное устройство «Яйценаблюдатель». Это оснащенный Wi-Fi лоток для яиц, всегда готовый напомнить вам, сколько их осталось и насколько они свежие, чтобы вы не ломали голову в супермаркете [468]. Такого рода гаджеты приводят в восторг технофилов, но большинству людей они кажутся просто забавными. Выпуск этого прибора на рынок стал большой ошибкой производителя: товар не пошел.
Для Комсток, заместителя председателя совета директоров General Electric, эта раздача непроданных «Яйценаблюдателей» — повод поговорить о культуре инноваций в GE. «Яйценаблюдатель» стал одним из плодов сотрудничества GE с Quirky, очень широко разрекламированным нововластным стартапом. В рамках этого проекта две компании воплощали в жизнь некоторые идеи, предложенные «народными изобретателями». Сама Комсток выступала за партнерство с Quirky и поддерживала с этой компанией тесные связи, когда та оступилась, а затем и вовсе заявила о своем банкротстве [469].
А следовательно, тот сигнал, который пытается послать Комсток, вполне ясен: «Я совершила промах, но я по-прежнему здесь». В компании GE не только считается нормальным, когда вы привлекаете общественность к своей работе и потом допускаете серьезную ошибку: это даже приветствуется.
Эта философия разительно отличается от подхода легендарного лидера GE Джека Уэлча, который прославился своим упорным стремлением избегать всех производственных дефектов и просчетов с помощью концепции управления под названием «шесть сигм», а также регулярного и безжалостного избавления от «ненужных» сотрудников. Именно из-за этих массовых увольнений его прозвали Нейтронный Джек: подобно нейтронной бомбе, он мог сделать так, чтобы здание обезлюдело, но само осталось нетронутым.
А вот Комсток руководит совсем по-другому. В этом контексте ей следовало бы дать прозвище Электронная Бет, ибо главная ее черта — не умение всё взрывать, а умение связывать людей воедино (как это делают электроны, связывающие атомы). Ее управленческие решения позволили GE успешно вступить в цифровую эпоху, а ей самой — успешно продвигаться вверх по карьерной лестнице [470]. Не так давно ее включили в список ста наиболее влиятельных женщин в мире.
Главное в успехе Комсток — то, как она сумела перестроить структуру компании, увеличив творческий потенциал и в самой GE, и даже за ее пределами. Бет Комсток ориентировалась не только на 300 000 сотрудников, получающих зарплату в GE, но и на огромные сообщества за ее стенами: по мнению Бет, их участие — один из ключевых факторов, определяющих будущее компании.
Эпизод с фирмой Quirky стал частью проекта Комсток по поощрению открытых инноваций: точно такой же подход к «народному» решению проблем опробовала НАСА. Сразу же после запуска проекта на счету Комсток оказалось несколько побед: например, конкурс Engine Bracket Challenge, где GE выступала как партнер GrabCAD, цифровой платформы, объединяющей более миллиона инженеров и конструкторов [471]. Участникам конкурса предлагалось придумать более легкий и эффективный опорный кронштейн для авиационных двигателей, которые выпускает GE. Победил молодой индонезийский инженер без всякого опыта работы в авиации: его идея позволила разработать деталь, которая оказалась на 84% лучше стандартной [472].
Комсток развивала успех, сотрудничая с такими организациями, как Local Motors — первой в своем роде нововластной автомобильной компанией (мы расскажем о ней в следующей главе), чтобы привлечь общественность в лице инженеров, программистов, ученых (как в Сети, так и на микрофабриках, разбросанных по всем Соединенным Штатам) к решению тех проблем, с которыми GE сталкивается при разработке своих продуктов.
Для улучшения работы в самой GE Комсток обратилась за советом к Эрику Рису, автору популярной книги «Бизнес с нуля»[52] [473]. Ей хотелось найти новые способы поощрения и ускорения инновационного процесса в компании, интенсифицировать создание новых продуктов, включить учет мнений их первых пользователей в производственный цикл. Из этого выросла программа «Быстрая работа», в рамках которой прошли подготовку уже свыше 40 000 руководителей GE разного уровня [474].
«Быстрая работа» действует на переднем крае борьбы за смещение интереса GE в сторону экспериментирования и более активного создания новых моделей-прототипов, подталкивая к постепенному изменению норм компанию, акции которой уже долго падают и которая многим кажется слишком громоздкой для инноваций. Эти усилия привели к нескольким крупным победам (впрочем, они наверняка породили и парочку сомнительных приборов вроде «Яйценаблюдателя»). Разработка цифровой ветроэлектростанции заняла меньше четырех месяцев и позволила на 20%
