Какое ТЕБЕ дело до того, что думают другие?

если бы вы пришли на пресс-конференцию, а парень, который ее организовал, по ошибке отдал свой отчет кому-то другому? Я думаю, что вы можете это понять.

— Я переговорю со своей коллегой и перезвоню Вам.

Два часа спустя они звонят мне — обе на проводе — и пытаются объяснить, почему они должны использовать мой отчет: «В нашем бизнесе совершенно обычное дело, когда мы добываем у кого-то документ так, как мы добыли его у Вас, это означает, что мы можем его использовать».

— Я прекрасно понимаю, что в вашем бизнесе есть свои традиции и уважаю их, но я ничего об этом не знаю, поэтому, пожалуйста, окажите мне любезность, не используйте мой отчет.

Мы еще немного так побеседовали. Потом опять: «Мы вам перезвоним», — и еще одна долгая задержка. По длительности этих задержек я мог понять, что им очень сложно разрешить эту проблему.

Я был в очень хорошем расположении духа, по какой-то причине. Я уже проиграл и знал, что мне нужно, так что мог легко сосредоточиться. Я без труда надевал маску полного идиота — коим я обычно и являюсь, когда попадаю в реальный мир — и полагал, что нет такого закона природы, который гласил бы, что мне нужно сдаться. Я просто продолжал идти своим путем, без малейших колебаний.

Все это продолжалось до поздней ночи: час, два часа; мы все еще над этим работаем. «Доктор Фейнман, давать кому-то документ, а потом отбирать его — очень непрофессионально. Люди в Вашингтоне так себя не ведут».

— Но ведь совершенно очевидно, что я ничего не знаю о Вашингтоне. Но именно так я себя веду — как дурак. Мне очень жаль, поэтому, пожалуйста, окажите мне любезность, не используйте мой отчет.

Потом одна из них говорит: «Если мы все же используем Ваш отчет, значит ли это, что Вы не пойдете на шоу?»

— Я этого не говорил; это сказали Вы.

— Мы Вам перезвоним.

Еще одна задержка.

На самом деле я еще не принял решение насчет того, откажусь ли я пойти на шоу, потому что я все еще считал возможным исправить свою ошибку. Когда я об этом подумал, то счел, что не могу законно на этом сыграть. Но, когда одна из девушек сделала ошибку, предложив такой вариант, я сказал: «Я этого не говорил; это сказали вы» — очень холодно, — словно желая сказать: «Я вам не угрожаю, но ты, милочка, сама все понимаешь!»

Они перезвонили мне и сказали, что не станут использовать мой отчет.

Когда я отправился на шоу, мне не показалось, что хотя бы один из вопросов был основан на моем отчете. Мистер Лерер спросил меня, не было ли проблем между мной и мистером Роджерсом, но я увильнул: сказал, что их не было.

По окончании шоу девушки-репортеры сказали мне, что, на их взгляд, шоу прошло замечательно и без моего отчета. Мы расстались по-хорошему.

Той ночью я самолетом вернулся в Калифорнию и провел свою пресс-конференцию во вторник в Калтехе. Пришло множество репортеров. Некоторые задавали вопросы по поводу моего отчета, но большинство интересовал слух о том, что я угрожал убрать свое имя с отчета комиссии. И я обнаружил, что снова и снова повторяю им, что у меня не было никаких проблем с мистером Роджерсом.

Раздумья

Сейчас, когда я провел больше времени, размышляя обо всем произошедшем, я понимаю, что мне все же нравится мистер Роджерс, и мне кажется, что все, в общем-то, прошло хорошо. Я считаю, что он замечательный человек. За время работы комиссии я сумел оценить его таланты и его способности и очень его уважаю. Мистер Роджерс — очень хороший и спокойный человек, так что я оставляю возможность — не как подозрение, но как нечто неизвестное, — что он мне нравится, потому что он знал, как сделать так, чтобы мне понравиться. Я предпочитаю считать, что он действительно прекрасный человек и что он именно такой, каким кажется. Но я пробыл в Вашингтоне достаточно долго, чтобы знать, что я могу и ошибаться.

Я не совсем уверен, что мистер Роджерс думает обо мне. Он создает у меня впечатление, что, несмотря на то, что вначале я был для него как геморрой, он все же очень хорошо ко мне относится. Возможно, я ошибаюсь, но если он относится ко мне так же, как отношусь к нему я, то это здорово.

Мистер Роджерс, будучи юристом, выполнял сложную работу по руководству комиссией, расследующей, в сущности, проблему технического характера. С помощью доктора Кила он, по-моему, отлично справился с ее технической стороной. Однако меня поразили те странные вещи, которые были связаны с большими шишками в НАСА.

Всякий раз, когда мы разговаривали с руководителями высшего звена, они беспрестанно твердили, что ничего не знали о проблемах, возникавших внизу. То же самое мы получаем и в слушаниях по делу «Иран- Контра»[41], но в то время такая ситуация была для меня в новинку: либо парни, которые занимают высокие посты, действительно не знали ничего, но они просто должны были знать, либо они знали, тогда они нам лгут.

Когда мы узнали, что мистер Маллой надавил на «Тиокол», чтобы получить согласие на запуск, мы продолжали выслушивать, что менеджеры каждого последующего звена НАСА ничего об этом не знали. Вы подумали бы, что мистер Маллой во время этого обсуждения уведомил вышестоящих лиц, сказав что-то вроде: «Есть вопрос по поводу завтрашнего запуска шаттла, и инженеры компании «Тиокол» возражают против запуска, но мы все равно решили запускать шаттл — что вы думаете по этому поводу?» Но вместо этого Маллой сказал что-то вроде: «Все вопросы разрешены». Судя по всему, была какая-то причина того, почему парни, занимающие нижний уровень, не сообщают о своих проблемах на следующий уровень.

Я изобрел теорию, которую обсудил с немалым количеством людей, многие из которых объяснили мне, почему она ошибочна. Но я не помню их объяснений, а потому не могу удержаться от того, чтобы рассказать вам, что, на мой взгляд, привело к подобному отсутствию передачи информации в НАСА.

Когда НАСА пыталась осуществить проект по отправке человека на Луну, то все были охвачены жутким энтузиазмом: это была цель, достичь которой стремился каждый. Никто не знал, возможно ли это, но все помогали друг другу.

Эта мысль появилась у меня потому, что я работал в Лос-Аламосе и испытал напряжение и давление совместной работы по созданию атомной бомбы. Когда у кого-то возникает проблема — скажем, с детонатором, — каждый знает, что это серьезная проблема, все придумывают разные способы ее решения, вносят свои предложения, и, услышав о решении, все приходят в восторг, потому что это значит, что их работу теперь можно использовать: если бы детонатор не сработал, то не сработала бы и бомба.

Я понял, что то же самое происходило раньше и в НАСА: если не получится сделать хороший скафандр, то они не смогут отправиться на Луну. Таким образом, каждый заинтересован в проблемах другого.

Но потом, по завершении проекта по полету на Луну, у НАСА остались все люди, которые им занимались: огромная организация в Хьюстоне, огромная организация в Хантсвилле, не говоря уже о Кеннеди во Флориде. Вы же не захотите увольнять людей и выбрасывать их на улицу по завершении большого проекта, так что встает проблема — что делать?

Вы должны убедить Конгресс в существовании проекта, который способна реализовать только НАСА. Чтобы это сделать, необходимо — по крайней мере, в этом случае казалось, что необходимо — преувеличить: преувеличить, насколько экономичным будет шаттл, преувеличить частоту его полетов, преувеличить количество грандиозных научных открытий, которые будут сделаны. «Шаттл способен выполнять столько-то полетов, это будет стоить столько-то; мы летали на Луну, поэтому мы можем сделать это!»

Тем временем, я могу догадываться, что инженеры на нижних уровнях говорят: «Нет, нет! Мы не можем сделать столько полетов. Если мы должны реализовать столько полетов, то это будет означать то и то!» И: «Нет, мы не можем это сделать с таким количеством денег, потому что это значит, что мы должны делать