Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

потенциалом будущих изменений. Избыточный хаос может оказаться фатальным при чрезмерных и непредсказуемых флюктуациях как во внешней среде, так и во внутренних состояниях… Адаптация на грани хаоса уравнивает и дезидерат текущей функциональности, и потенциал будущих изменений, или развиваемость»⁸⁶.

Эта книга объясняет, как компетенция стратегического лидерства определяет становление корпорации через одновременное уравнивание стратегических задач соответствия (использования существующих рыночных возможностей) в обусловленном (нисходящем) процессе с развиваемостью (созданием новых рыночных возможностей) в самостоятельном (восходящем) процессе.

Приложение 3Модель стратегического ромба

Модель стратегического ромба, показанная на рисунке А3 ниже, помогает определить ключевые задачи гендиректора в области стратегического управления и его/ее обязанности в развитии компетенции стратегического лидерства компании.

Рисунок А3

Модель стратегического ромба.

Источник: Robert А. Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Sciences Quarterly, March 1994: 31

Официальная корпоративная стратегия

Официальная корпоративная стратегия представляет собой заявление топ-менеджмента о стратегических намерениях компании: бизнес-направлениях, в которых она хочет стать победителем, и подразумеваемых конкурентных преимуществах.

Основа конкурентного преимущества в отрасли

Основа конкурентного преимущества компании определяется ее рыночной позицией. В большинстве отраслей, хотя и не во всех, есть несколько перспективных позиций, которые может занимать компания. Основу конкуренции на этих позициях составляют рыночные и нерыночные факторы. В случае серьезного изменения любого из этих факторов меняется и основа конкуренции (среда внешнего отбора).

Уникальная компетенция

Уникальную компетенцию составляют отличительные навыки, дополнительные активы и практики, которыми компания располагает для соответствия основе конкурентного преимущества в отрасли. Уникальные компетенции считаются объективно присущими индивидуальности и характеру компании. Так, они во многом определяют тип корпоративной стратегии. Уникальные компетенции трудно изменять.

Стратегическое действие

Стратегические действия требуют существенного отвлечения ресурсов компании (человеческих, финансовых, технологических, репутационных и т. д.). Они подразумевают обязательность распределения сил и средств, и их трудно (иногда невозможно) повернуть вспять. Стратегические действия в больших компаниях обычно распределены по нескольким уровням управления и различным специализированным подразделениям. Стратегические действия руководителей определяются внешней и внутренней средой и официальной корпоративной стратегией.

Среда внутреннего отбора

Для понимания роли среды внутреннего отбора полезно представить себе важнейшее различие между начинающей и давно существующей компанией. Большинство начинающих компаний терпят неудачу, поскольку не могут справиться с давлением среды внешнего отбора (например, в продукте заинтересовано недостаточное количество потребителей, или потребители не готовы оплачивать разработку и вывод на рынок продуктов компании). Отличие давно существующей компании от начинающей состоит в том, что она уже преодолела давление среды внешнего отбора и может в определенной степени заменить внешний отбор внутренним. Из этого следует, что среда внутреннего отбора занимает центральное место в процессе выработки стратегий компании. Среда внутреннего отбора формирует связи между официальной корпоративной стратегией и стратегическими действиями и между отраслевыми источниками конкурентных преимуществ и внутрифирменными источниками уникальных компетенций.

Среда внутреннего отбора концептуально рассматривается в этой книге сквозь призму компетенции стратегического лидерства, а развитие последней считается важной задачей гендиректора. Компетенция стратегического лидерства состоит из четырех главных элементов: (1) постановка системы стратегического руководства; (2) управление динамикой взаимодействия стратегии и культуры; (3) сбалансированного распределения ресурсов между соответствием и развиваемостью и (4) управление динамикой взаимодействия с советом директоров.

Глава 2

История становления НР 1939–2016

Полный обзор процесса

Перемены в разных отраслях происходят с различной скоростью (от медленной до очень быстрой) и в различных масштабах (от небольших до очень широких). Перемены в пищевом производстве идут довольно медленно и обычно с небольшим размахом; скорость перемен в нефтяной промышленности невелика, но иногда их масштаб колоссален (например, последствия применения метода гидроразрыва пласта в 2014 году); перемены в индустрии моды происходят очень быстро, но сами по себе они невелики. И нет ничего удивительного в том, что если в пищевой, нефтяной и легкой промышленности долгоживущих компаний хватает, то в информационно-технологических отраслях их очень немного, а самыми известными примерами являются, вероятно, IBM и НР.

В этой главе сделан полный обзор процесса долголетней истории становления НР. Она начинается с дальнейшего развития представленной в главе 1 идеи о том, что становление корпорации зависит от умения стратегического руководства опосредовать взаимные влияния внешней и внутренней среды через корпоративную трансформацию. Далее на этой концептуальной основе достаточно детально описывается история НР в ракурсе семи эпох. Это отдельные периоды времени начиная с момента основания компании в 1939 году, которые можно четко разграничить с точки зрения эволюции портфеля бизнесов компании. Далее будут кратко обсуждены роли гендиректоров НР в корпоративных трансформациях, связывающих между собой эти эпохи, и ограниченность подхода к оценке их достижений с точки зрения колебания акционерной стоимости компании в течение срока полномочий. Заканчивает главу идентификация парадокса истории становления НР. В связи с эволюцией проблем стратегической интеграции многопрофильного бизнеса, с которыми сталкивался топ-менеджмент в критические моменты истории компании, будет освещена антихрупкость адаптивной компетенции НР. Будет рассмотрена роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий и отдельно подчеркнут экзистенциальный характер ситуаций, в которых сменявшие друг друга гендиректора НР вносили свой вклад в процесс становления компании. Все это подготовит почву для глав 3–9, где вниманию читателя будет предложено детальное описание и анализ вклада, сделанного каждым из гендиректоров НР в целостный процесс становления компании вплоть до 2016 года и далее.

Корпоративное становление: существование в условиях изменчивости внешней и внутренней средыАспекты организационной экологии и организационного обучения

Изменения внешней обстановки, в которой существует такая компания, как НР, определяются множеством факторов: изменения переговорных позиций покупателей, поставщиков, смежников (партнеров) и каналов дистрибуции; изменения степени интенсивности конкуренции; потенциальные угрозы появления новых игроков на рынке и выбытия старых; изменения нормативных актов; и в особенности молниеносные технологические изменения¹. Этот набор факторов формирует экосистему отрасли (крайне сложную систему взаимодействия всех факторов), которую скрепляют различные виды правил, которые мы выявили в главе 1: нормативные, технологические, экономические и когнитивные. Эта экосистема представляет собой внешнюю среду отбора для всех входящих в нее компаний. С учетом ее экологической природы изменения в одном из факторов могут распространяться на всю систему с труднопредсказуемыми последствиями.

В определенные периоды времени, которые мы называем здесь «эпохами», господствующие в экосистеме правила меняются лишь незначительно, и набор факторов остается в относительно стабильном состоянии равновесия (например, стоимость акций участников претерпевает некоторые изменения, но часто возвращается в стабильные диапазоны). Однако в моменты кризиса порожденные предпринимательским духом инновации радикально изменяют характер воздействия внешней среды. Для того чтобы выжить, компании необходимо трансформироваться, и это дает начало новой эпохе.

Организационная экология

Каждая из областей знаний общественных наук сосредотачивается на отдельных аспектах динамики внешней среды и их импликациях относительно организационных изменений. Для целей данной главы будет полезна теория организационной экологии. Организационная экология полагает, что организационные изменения следует понимать на уровне всех популяций схожих организаций и, скорее, как результат замещения и селекции,