доля программного обеспечения и финансовых услуг осталась неизменной на уровне 3 процентов. К концу бурной эпохи 6 создалось впечатление, что внутренняя экология выработки стратегий НР вновь направляет компанию к фокусу на корпоративный рынок.Эпоха 7:Разделение НР на две компании

Эпоха 7 стала результатом внешних и внутренних потрясений, обрушившихся на НР в период эпохи 6 и создавших серьезный стратегический диссонанс. Признавая, насколько сильное стратегическое воздействие оказывают радикальные изменения во внешней среде и, возможно, желая избежать потенциальных трудностей роста (с которыми встретился Лью Платт во времена эпохи 5), в октябре 2014 года Мег Уитмен объявила о плане разделения НР на две компании. Компьютерное и принтерное направления отделялись от направлений корпоративного оборудования, программного обеспечения и сервиса. Первые два направления должны были отойти компании под названием НР Inc. с оборотом 58,4 миллиарда долларов (рассчитанным по результатам за 12 месяцев по состоянию на 31 июля 2014 года), остальные – компании под названием Hewlett-Packard Enterprise с оборотом 57,2 миллиарда долларов (рассчитанным по результатам за 12 месяцев по состоянию на 31 июля 2014 года)25. Разделение должно было завершиться в 2015 году и очень напоминало неоднозначные стратегические действия, на необходимость которых которые намекал предшественник Уитмен Лео Апотекер в 2011 году. Однако осенью 2014 года план разделения получил горячее одобрение Уолл-стрит – цена акций НР сразу повысилась на 4,7 процента до 36,87 доллара за акцию26.

Мег Уитмен остается в качестве гендиректора компании Hewlett-Packard Enterprise и в качестве председателя совета директоров компании НР Inc. Почти четверть века спустя окончания срока полномочий Джона Янга в качестве гендиректора НР компания возвращается к своим истокам – в корпоративный бизнес и начинает все заново с новой, радикально другой внутренней экологией выработки стратегических решений.

Корпоративные трансформации в процессе становления НР: роль стратегического руководстваСтратегическое руководство как организационная компетенция

Обзор семи эпох истории НР и соответствующей эволюции внутренней экологии выработки стратегий предоставляет вводную информацию для исследований вклада каждого из гендиректоров компании в процесс ее становления. Прежде чем приступить к ним в следующих главах, представляется важным еще раз подчеркнуть соображение, приведенное в главе 1: внутренняя экология выработки стратегий НР, определившая процесс становления компании, подразумевала упорный труд огромного числа рядовых сотрудников, менеджеров и управленцев высшего звена, направленный на решение ключевых задач в областях предпринимательства и стратегического руководства. В процессе подготовки этой книги было проведено более шестидесяти интервью с бывшими и действующими управленцами высшего звена. Как уже кратко сообщалось в главе 1, такие руководители высшего звена, как, например, Дик Хэкборн (принтеры), Вим Роеландс (корпоративные компьютеры и сети) и Джон Бреннан (сети), сыграли ключевую роль в деле руководящего поощрения инициативы сотрудников и помогали генеральным директорам в завершении процесса оценки стратегической обстановки для создания совершенно новых направлений бизнеса НР. Подобным же образом поступают Хауз и Прайс, которые в своем подробнейшем исследовании истории инноваций и трансформаций бизнеса НР в период до 2008 года приводят детальные описания вклада нескольких десятков руководителей высшего звена в эти процессы.

Хауз и Прайс указывают также, что каждое крупное изменение в компьютерных технологиях (переходу от мини-компьютеров к ранним ПК, решению сделать упор на Wintel и так далее) сопровождалось значительной текучкой руководителей высшего звена, но в каждом подобном случае НР оказывалась способна найти им замену внутри компании27. Эта способность компании культивировать в своей среде то, что в главе 1 определяется термином «ответственное руководство», была ослаблена в периоды руководства Карли Фиорины и Марка Херда: проведенные ими крупные поглощения привели в ряды сотрудников НР множество менеджеров среднего и высшего звена из приобретенных компаний, что способствовало уходу многих опытных управленцев. Важно отметить, что к 2014 году Мег Уитмен работала над задачей возвращения в ряды НР некоторых из этих управленцев для пополнения состава ответственного руководства.

Роль гендиректора в стратегическом управлении

Сменявшие друг друга генеральные директора НР принимали окончательные стратегические решения, подтверждавшие результаты внутренней экологии выработки стратегий, и направляли или продолжали корпоративные трансформации, благодаря которым компания переходила из одной эпохи в другую. Согласно убедительной и краткой формулировке Карли Фиорины, генеральный директор, который уважает возглавляемых им людей и организацию, обязан стремиться к устойчивым результатам, сохраняющимся надолго после истечения срока его полномочий28.

Необходимость функции гендиректора

В свете этого полезно помнить о том, что основатели НР руководили развитием компании в роли гендиректоров на протяжении первых трех эпох, связанных между собой соответствующими корпоративными трансформациями, при том, что на каждую из эпох с 4-й по 6-ю приходилось больше одного гендиректора. Это подразумевает, что непосредственно сразу после назначения на должность и приемки дел у предшественника гендиректорам требовалось справиться с задачей воплощения подготовленных или уже идущих стратегических перемен. В дополнение к этому от них требовалось эффективно принимать стратегические вызовы и использовать возможности своей эпохи, а также готовность инициировать или возглавить корпоративную трансформацию, необходимую для перехода НР в следующую.

Как описано ранее в этой главе, Джон Янг, ставший первым гендиректором НР после ее основателей, провел корпоративную трансформацию, благодаря которой эпоха 3 превратилась в эпоху 4. Для этого во времена эпохи 3 ему потребовалось разобраться со стратегическими последствиями все более интенсивного пересечения цифровой техники, которую сначала назвали «контроллерами КИП» и только потом – «компьютерами», с направлением КИП. Он дал толчок зарождению эпохи 4, приняв ряд серьезных решений, способствовавших дальнейшей трансформации НР в производителя компьютеров и принтеров. В первой фазе своего пребывания на посту гендиректора НР Лью Платт подхватил импульс развития этих направлений и продолжил его вплоть до завершения эпохи 4.

Во второй фазе срока своих полномочий Платт провел корпоративную трансформацию, превратившую эпоху 4 в эпоху 5. Он поддерживал ускоряющееся развитие направления печатающих устройств, совершил стратегический разворот компьютерного направления НР в направлении стандартов отрасли и выделил из состава компании направление КИП. Во времена эпохи 5 Карли Фиорина создала предпосылки резкого ускорения следующей корпоративной трансформации. Она следовала стратегии масштаба и расширения областей применения и использовала поглощения, чтобы закрепить разворот НР к стандартным решениям в компьютерном направлении. Все это привело в действие механизмы корпоративной трансформации.

Таблица 2.1

Котировки акций НР на фондовом рынке относительно периодов руководства

Упорное следование Марка Херда корпоративной стратегии Фиорины коренным образом изменило оставшиеся принципы «Метода НР» и послужило началом превращения эпохи 5 в эпоху 6. Несмотря на то что Херд упустил из виду мощные внешние драйверы эпохи 6 в виде облачных вычислений и всеобъемлющей мобильности, он закрепил основы эпохи при помощи следующих крупных поглощений, позволивших НР значительно глубже продвинуться в сетевом и сервисном направлениях. С уходом Херда эпоха 6 стала еще более бурной, когда на фоне молниеносных изменений внешней обстановки

Добавить отзыв
ВСЕ ОТЗЫВЫ О КНИГЕ В ИЗБРАННОЕ

0

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

Отметить Добавить цитату