В случае НР периода руководства Уитмен межпрофильная взаимодополняемость потребительских и корпоративных бизнес-направлений значительно снизилась, а внутрипрофильная многосложность этих направлений (особенно корпоративного) значительно возросла. Отсюда решение разделить НР на две компании, чтобы избежать потенциального сдвига от антихрупкой к хрупкой адаптивной способности.
Роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегийДля того чтобы продвинуться дальше в изучении позитивной роли антихрупкой адаптивной способности в становлении корпорации важно признать, что должен существовать предельный уровень потенциальной дезориентации в связи с изменчивостями в природном многообразии, которую может выдерживать адаптивная способность компании, прежде чем перейти в состояние хрупкости. Это можно рассматривать в свете результатов исследований физических систем, работающих в состояниях далеких от равновесных, которые сместили центр внимания ученых от «существующего» к «возникающему» (см. главу 1, приложение 2). Параллели с физикой следует использовать с осторожностью, но результаты исследований роли напряженности в такого рода физических системах представляются релевантными для того, чтобы как минимум в рамках аналогии пролить дополнительный свет на парадокс становления корпорации36. Напряженность создается давлением внешней силы на систему. Достижение первой пороговой величины внешней силы стимулирует самоорганизующее поведение системы однако, после достижения второго порогового значения система становится турбулентной (хаотической). В свете этого, критически важным условием поддержания процесса становления НР была и остается достаточность адаптивной способности компании для продолжения работы в условиях давления изменений внешней среды, достаточного для поддержания самоорганизующего поведения и для уклонения от внешних воздействий, способных порождать уровень напряженности, ведущий к хаосу.
На протяжении шести минувших исторических эпох НР это достигалось при помощи стратегического руководства внутренней экологией выработки стратегий. Во внутреннюю экологию выработки стратегий НР были вовлечены массы стратегических акторов. Эти люди направляли технические, человеческие, финансовые и репутационные ресурсы (в числе прочих) на достижение целей компании, тем самым формируя портфель бизнесов НР и способы ее позиционирования и перепозиционирования в различных областях информационно-технологической отрасли, где она являлась участником. Стратегическое руководство внутренней экологией выработки стратегий НР сделало возможным разумное управление напряженностью, порождаемой изменениями внешних и внутренних условий, с целью сохранения адаптивности путем, как правило, самодеятельного процесса экспериментирования и селекции и избегания хаоса.
Экзистенциальная ситуация гендиректораИстория становления НР формировалась эффективным стратегическим руководством внутренней экологией выработки стратегий. Однако эта глава исчерпывающе ясно показывает, что критически важная роль в стратегическом руководстве компанией принадлежала каждому из плеяды сменявших друг друга гендиректоров. Именно сменявшим друг друга гендиректорам НР (еще раз заметим – «первые» в процессе выработки стратегий по принципу «первый среди равных», принятом в таких больших, сложно устроенных организациях, как НР) приходилось разрешать стратегический диссонанс во внутренней экологии выработки стратегий, связанный с давлением изменчивости внешней и внутренней среды, и именно они должны были продвигать компанию к новым перспективным направлениям, намеченным по результатам внутренних процессов экспериментирования и селекции в период срока их полномочий. Один из бывших студентов Бергельмана, ныне гендиректор крупной строительной фирмы, метко охарактеризовал этот ключевой аспект «экзистенциальной ситуации», в которой оказывается руководитель высшего уровня, заметив, лишь отчасти в шутку, что гендиректору приходится иметь дело с проблемами, не имеющими решения (в противном случае их решили бы без его или ее вовлечения). Как будет показано в следующих главах, все гендиректора НР встречались с такого рода стратегическими дилеммами, работая над поддержанием процесса становления компании.
Кроме того, в этой главе подчеркивался один из ключевых аспектов экзистенциальной ситуации гендиректора, касающийся редко рассматриваемой взаимозависимости предшественника и преемника, которая в главе 1 была названа зависимостью траектории. С ней должен считаться каждый вновь приступающий к своим обязанностям гендиректор в своих намерениях поддерживать процесс становления компании. Позитивная сторона этого в том, что некоторые гендиректора НР предпринимали стратегические действия, выходящие далеко за рамки максимизации собственной относительно краткосрочной результативности. Они были готовы вкладывать силы и средства в то, что будет более полезно их преемникам, а не им самим. Негативная сторона состоит в том, что гендиректорам НР приходилось иметь дело и с ограничениями, которые были следствием некоторых недостаточно продуманных стратегических шагов предшественников и затрудняли выполнение ключевых задач стратегического руководства в их собственный период работы.
Отрезвляющие детали печальной участи гендиректоров НР, занимавших эту должность после основателей компании, и понимание того, что их стратегическое руководство на протяжении собственного срока полномочий не было полностью независимым от результатов предшественников, служат главными оправданиями эмпатического подхода этой книги. Главы 3–9 подробно и последовательно описывают колоссальные стратегические вызовы, с которыми встречались гендиректора НР в соответствующие периоды своего руководства, и то, как возглавлявшиеся ими корпоративные трансформации служили связующими звеньями смены эпох в процессе становления корпорации. Для того чтобы описание было методичным и аналитическим, в каждой главе необходимо прежде всего определить первоначальные условия и динамику среды, с которыми имел дело каждый из сменявших друг друга гендиректоров НР. Для оценки вклада каждого из гендиректоров далее используются концептуальные модели ключевых задач стратегического руководства и четырех главных элементов развития компетенции стратегического лидерства компании, приводившиеся в главе 1. Наряду с этим оценки исходят из трех принципов Паккарда и его озабоченности ловушкой фаэтона и того, как она или он способствовали созданию того, что Фиорина назвала условиями «устойчивой результативности после окончания срока собственных полномочий» в качестве вклада в целостный процесс становления компании.
Часть II
История становления «Hewlett-Packard». Вклад генеральных директоров
Роберт А. Бергельман, Уэбб МакКинни и Филип Э. Меза
«Лидеры заставляют людей с энтузиазмом делать то, что они не хотят делать»
Карлос Гон, Глава альянса Renault-NissanГлава 3
Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард создают выдающуюся компанию-производителя контрольно-измерительных приборов
Первоначальные условияИзменения во внешней средеКогда в 1934 году Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард впервые задумались о создании компании в области электронного контрольно-измерительного оборудования, их предпринимательский энтузиазм выглядел рискованным и даже безрассудным. Экономика переживала четвертый год депрессии. Валовый национальный продукт упал в два раза по сравнению с 1929 годом, четверть трудоспособного населения страны составляли безработные. Промышленные гиганты Westinghouse и General Electric (GE), испытывавшие в докризисную эпоху постоянную потребность в инженерных кадрах, в 1933 году приняли на работу в два с лишним раза меньше сотрудников, чем в 19291 году, до начала Великой депрессии. В столь трудные времена недавние выпускники университета Билл и Дэйв решили немного подождать со своим коммерческим начинанием.
Как и в случае большинства других отраслей, Великая депрессия тяжело ударила по электронике в целом и по радиопромышленности в частности. В период с 1929 по 1934 год продажи радиоприемников в США упали почти на две трети2. Тем не менее радиопередачи продолжались, семьи по-прежнему усаживались вокруг приемников послушать любимые передачи со звездами вроде
