Еще мы договорились о том, что некоторые ресурсы предоставлю я – саму машину, бензин и страховку. В довершение мы условились, что раз в неделю, как правило в воскресенье днем, мы с ней вдвоем будем встречаться, чтобы оценить, насколько успешно она выполняет соглашение. Последствия были ясны: пока дочь выполняет свою часть соглашения, она может пользоваться машиной; если же она этих условий не выполняет, то она лишается этой привилегии до тех пор, пока не исправится.
Этим соглашением "Выиграл/Выиграл" с самого начала были определены четкие ожидания обеих сторон. Соглашение было выигрышем для дочери – ей разрешили пользоваться машиной, – и, разумеется, оно было выигрышем для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворить свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер, систему отчетности: то есть я не должен был все время надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, ее способность к оценке и высокий Эмоциональный Банковский Счет в наших отношениях руководили ее действиями, безусловно, лучше. Нам с Сандрой не нужно было эмоционально напрягаться, пытаться проверять каждый шаг своей дочери и тут же наказывать ее, если она что-то делала не так, как мы от нее ждали. Мы заключили соглашение "Выиграл/Выиграл", и оно всех нас сделало свободными.
Соглашение "Выиграл/Выиграл" обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно, – в качестве отдельной техники, приема, – оно не сработает. Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение будут невозможны при отсутствии цельности личности и отношений, основанных на доверии.
Истинное соглашение "Выиграл/Выиграл" – это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано.
Системы
Принцип "Выиграл/Выиграл" может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности "Выиграл/Выиграл", а на деле поощряете подход "Выиграл/Проиграл", то ваша программа приведет к проигрышу.
Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе "Скачки к Бермудам".
В течение нескольких лет Я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.
Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим "номинациям": "За наибольшее количество продаж", "За наибольший объем продаж", "За самые высокие комиссионные" и "За самый длинный список клиентов". Во время вручения премий разыгрывались шумные представления – фейерверки, раздавались крики "Ура", свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли.
Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой "Выиграл/Выиграл". Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.
Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.
Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера "Выиграл/Выиграл" значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.
Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать – нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений "Выиграл/Выиграл" не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества.
Чтобы принцип "Выиграл/Выиграл" заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны базироваться на принципе "Выиграл/Выиграл".
Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.
Президент мне сказал:
—Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребите ля. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?"
—Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов
