Скрытое управление человеком

связей, что является в дальнейшем источником манипулирования руководителем со стороны подчиненных. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые «друзья» спокойно нарушают дисциплину (пришел-ушел, когда вздумается), кое-как выполняют работу.

Вот и вынуждены терпеть таких горе-работников.

Мишенью воздействия на адресата (руководителя) как раз и являются дружеские (родственные) связи.

У зверей — проще:

Говорит барану волк

— Ну какой от дружбы толк?

Если мы с тобой друзья,

Значит, съесть тебя нельзя?!

И в заключение — анекдотический случай.

Руководитель с кислым видом обращается к автору большого проекта:

— Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.

— Хорошо. Какие места вам не понятны?

Цель манипуляции автора проекта — сквитаться за тот моральный ущерб, который руководитель нанес ему, не похвалив за большую, хорошую работу. Мишень воздействия — логический ляпсус, который допустил руководитель.

11.3. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

Уделяйте главное внимание не работе, а работнику!

Японский лозунг

Поручение трудного задания

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Руководители могут уменьшить сопротивление несколькими способами.

· Поблажками незадолго до того, как дать поручение.

· Обильной похвалой или комплиментами в начале разговора.

· Бросают вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным (см., например, в разделе 10.3 'Управление строптивым подчиненным').

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к подчиненному. И он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе с тем «завалить» дело, спланированное самим, значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства.

Метод комплиментов

В менеджменте установлено правило: 'Говорите как можно чаще комплименты подчиненным'.

Поговорка менеджеров: не похвалишь — не поедешь.

По опыту занятий автор знает, что во всякой группе обучаемых, как правило, оказываются несколько человек, которые глубоко сомневаются, что так надо вступать. Опасаются «захвалить», «перехвалить», «разбаловать» подчиненных.

При этом не учитывают несколько важных обстоятельств.

1. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это, во-первых, в том, что их не принято хвалить. Во-вторых, в рачительном преобладании наказаний над поощрениями, в то время как установлено, что поощрения являются значительно лучшим стимулом к труду, чем наказания.

Вот пример: принято за опоздания наказывать. На некоторых предприятиях за это депремируют. Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина резко улучшается, несмотря на незначительность суммы премий.

При традиционно жестком обращении с подчиненными опасность «перехвалить» сильно преувеличена.

Говорят: ласковое слово и кошке приятно. Приведем экспериментальные данные, касающиеся тех, для кого кошки являются злейшими врагами.

Канадский психолог Торгдайк установил, что те мыши и крысы, которых поощряли (поглаживали, давали им какое-то лакомство), выросли более здоровыми и сообразительными. В частности, они научились проходить лабиринты быстрее, чем те, которых наказывали за плохое исполнение задания.

2. Напомним, что в основе хорошего комплимента должен лежать факт. То есть основу комплимента должен создать сам подчиненный. Для того чтобы получать комплименты, надо их заработать.

Люди любят выслушивать комплименты, любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. Вот почему методы поощрения лучше стимулируют труд, чем наказания.

В США широко известна следующая история. Один из богатейших людей, сделавший состояние своим талантом, завещал выбить на своей могильной плите надпись: 'Здесь покоится человек, самым главным достоинством которого было то, что он умел окружить себя людьми, более умными, чем он сам'.

Можно представить, сколько и каких комплиментов он при жизни подарил людям, которые работали на него, если он позаботился сказать им доброе слово, даже уйдя в мир иной!

Искусство критики: исцелять, не раня

Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, про который говорят: благими намерениями вымощен путь в ад. В данном случае — ад неприязненных отношений.

Это не удивительно, ведь критика как таковая вообще относится к числу конфликтогенов, то есть поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.

Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая реакция многих в ответ на критику — это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении ('не С той ноги встал'), в попытке найти 'козла отпущения' и т. п.

Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо исполнять определенные правила.

Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим,