развернутый ответ, если возникнут какие-либо уточняющие вопросы. Однако если гендиректор не способен провести основную часть презентации самостоятельно, он должен тренироваться до тех пор, пока не научится. Либо нужно сменить гендиректора.
Часто члены команды пытаются «выручить» гендиректора, когда аудитория выражает несогласие с чем-то из сказанного им. Приведу пример. Допустим, кто-то из слушателей высказывается против многоуровневой системы распределения при продаже продукции. В ответ один из членов команды, действуя исключительно из благих побуждений, заявляет: «Думаю, вы правы. Я давно размышляю над тем, что нам следует продавать товар покупателю напрямую».
Плохой ход. Таким образом вы демонстрируете не гибкость мышления, не открытость новым идеям и не универсальность каждого вашего сотрудника. Вы демонстрируете неслаженность работы команды. Отвечать в подобной ситуации должен гендиректор, и единственно правильным ответом будет: «Вы подняли интересный вопрос. Мы можем обсудить это с вами подробнее».
Каждый — буквально каждый — предприниматель приходит в Garage с презентацией, включающей три или четыре слайда, на которых указан точный (!) размер его рынка. Обычно эти слайды содержат цитату из отчетов какой-нибудь известной консалтинговой фирмы вроде Gartner, IDG или Yankee Group, недвусмысленно утверждающую, что размер «рынка ПО для разведения креветок составит 50 миллиардов долларов» в следующие четыре года.
Что общего у всех подобных слайдов?
— Каждому рынку пророчат размер как минимум в 50 миллиардов долларов.
— Прогноз всегда составляется на ближайшие 4–5 лет. Это достаточно близкий горизонт, чтобы прогноз выглядел правдоподобно, и достаточно далекий, чтобы он был недоказуемым.
— Никто в помещении, включая самого предпринимателя, не верит в эти цифры и не считает их особенно значимыми.
Эта проблема имеет два решения. Первое — начать с 50 миллиардов и снимать луковую шелуху до тех пор, пока не доберетесь до «реально доступного рынка» (РДР). РДР — размер потенциального рынка, на который вы действительно можете претендовать, а не сумма всех, до последней копейки, денег, которые тратятся в сфере, связанной с вашим продуктом или услугой.
Например, РДР нового суши-бара — это не 50 миллиардов долларов, которые ежегодно тратят американцы, обедающие в ресторанах. И не 5 миллиардов, которые тратятся любителями этнической кухни. Это 1 миллион, который тратится на японскую кухню в радиусе 80 километров от предполагаемого местоположения вашего суши-бара.
Преимущество этого подхода в том, что таким образом вы демонстрируете адекватное понимание структуры рынка и реалистичное видение того, на какие сегменты вы можете претендовать. Это обеспечит вам доверие аудитории до конца презентации, а утверждая, что ваш рынок составляет 50 миллиардов долларов, вы добьетесь прямо противоположного эффекта.
Второе решение — более смелое: забудьте про маркетинговые исследования и подстегните фантазию аудитории. Это делается так: вы предлагаете продукт или услугу, настолько очевидно востребованные, что слушатели могут сами произвести все расчеты в уме. Подобный метод работает не во всех случаях, поскольку не все рынки столь очевидны; но в тех случаях, когда он работает, его действие может быть весьма мощным.
Вот пример применения этого метода. Допустим, вы создали продукт, который тестирует безопасность веб-сайтов, поддерживающих ввод текста посетителями. Ваш продукт гарантирует, что через эти поля ввода на сайт не проникнут хакеры.
Как в таком случае работает фантазия:
— Почти любой веб-сайт предусматривает возможность ввода текста.
— Веб-сайтов очень много.
— Любая компания боится, что ее сайт взломают хакеры.
— Многие компании захотят купить этот продукт.
Подобная цепочка мыслей в голове слушателя сработает куда мощнее, чем цитаты из маркетингового исследования, доказывающие, что размер рынка для вашего защитного ПО составит «50 миллиардов долларов в ближайшие четыре года», потому что сегодня он уже имел счастье внимать четырем презентациям с точно такими же прогнозами и цифрами. И среди них были презентации беспроводных точек доступа, ПО для разведения креветок, наночастиц и графических чипов.
Обещаю, это — первая и последняя военная аналогия в этой книге. Рассмотрим три метода ведения огня на поражение:
— В-1В LANCER. Стратегический бомбардировщик для межконтинентальных миссий, способный прорывать самые современные системы обороны. Может подниматься на высоту до 30 ООО футов (около 9000 метров) над землей. Стоит 200 миллионов долларов.
— «МОРСКИЕ КОТИКИ». Спецназ ВМС США, предназначенный для проведения спецопераций с моря и на территории врага. Позволяет использовать нетрадиционные методы ведения войны и наблюдать за противником в режиме реального времени.
— А-10 WARTH0G. Этот самолет был разработан для непосредственной авиационной поддержки войск. Он прост в устройстве и прочен. Его главное достоинство — способность летать на высоте 1000 футов (около 300 метров) над землей. Стоит 13 миллионов долларов.
Если бы презентации были оружием, то большинство из них были бы бомбардировщиками В-1В Lancer и отрядами «морских котиков». Презентация-бомбардировщик реет высоко в облаках. Она рисует нам радужные картины красочной анимацией в PowerPoint и множеством терминов вроде стратегический, партнерское взаимодействие, коммерческий союз, преимущество первопроходцев и запатентованная технология. Как правило, подобную презентацию посылает в бой обладатель МВА в области финансов или консалтинга.
Компьютерные маньяки, «гики» и инженеры посылают презентацию — отряд «морских котиков». Они объясняют слушателям тончайшие нюансы своей разработки и изъясняются аббревиатурами, никому, кроме них самих, не понятными. Очевидно, что такие люди знают свою технологию наизусть до последнего бита — и рады объяснить все это вам.
Презентация-бомбардировщик реет слишком высоко — слушатели хотят знать конкретные вещи: чем занимается предприятие и почему оно будет успешным, а общие громкие слова не отвечают на эти вопросы. Презентация-спецназ ползет слишком низко, видя только биты да байты.
Самая правильная аналогия для презентации — не В1 (30 000 футов) и не «морские котики» (0 футов), а самолет А-10 Warthog (1000 футов). Как и сам самолет, такая презентация не отличается красотой или сложным устройством, зато очень эффективна: летит над землей, но выполняет и тактические задачи.
Ведя презентацию, держите уровень 1000 футов над землей. Так вы — и не в облаках, среди разреженного воздуха, и не на земле, с ножом в зубах. Достаточная детальность демонстрирует вашу способность нанести удар, а обзор с воздуха — вашу дальновидность.
Существует крайне мало людей, которые не становятся гораздо интереснее, когда закрывают рот.
Как-то раз я присутствовал на презентации, которую проводили генеральный и исполнительный директора стартап-компании для одного венчурного капиталиста. Спустя несколько дней после презентации я встретился с тем венчурным капиталистом. Мы начали обсуждать Менеджмент (с большой буквы М) той стартап-компании, и вот все, что он сказал: «Я заметил, что гендиректор очень много говорил, а исполнительный все сидел и делал пометки. Четкий мужик. Сам-то гендиректор ни слова не записал».
Я уж не помню, действительно ли то, что говорил мой коллега на той презентации, стоило конспектирования, но суть не в этом. Суть в том, что помалкивая и записывая во время презентации (где
