— Avis: «Мы стараемся больше других» (подразумевается: больше, чем Hertz).
Сравнительное позиционирование поможет вам избежать кучи лишних маркетинговых расходов. Итак, вам нужно взять «золотой стандарт» вашей отрасли, сравнить его со своим продуктом и выявить главный фактор вашего превосходства, например:
— цена;
— легкость в использовании;
— промышленный дизайн;
— надежность;
— скорость/производительность;
— ассортимент;
— обслуживание покупателя;
— географическое положение.
Потратив миллионы долларов и годы работы на создание своего бренда, ваш конкурент оказал вам неоценимую услугу: все, что вам осталось сделать, — это занять позицию напротив него. Но здесь же кроется и ловушка, поскольку успешное сравнительное позиционирование требует соблюдения трех условий:
— Лидер действительно достоин (и в дальнейшем будет не менее достоин) того, чтобы располагаться напротив него. Вообразите, например, что вышло бы, реши вы позиционировать вашу компанию против Enron во времена, когда Enron была любимчиком Уолл-стрит.
— Нет риска, что лидер соберется с силами и побьет ваш козырь, — например, вы позиционируете ваш компьютер как более быстрый, чем у IBM, a IBM тотчас берет и реагирует объявлением о выпуске новой, еще более быстрой модели.
— Информация о преимуществе вашей продукции перед конкурирующей правдива, и преимущество это — ощутимо и существенно. Если это не так, то ваша реклама никого не впечатлит, хуже того — вам перестанут верить, а вернуть доверие крайне сложно.
В остальном — это очень полезный на начальном этапе маневр, который позволит вам объяснить, что вы делаете, с минимальными затратами.
Это твой последний шанс. Потом пути назад уже не будет. Примешь синюю пилюлю — и все закончится, ты проснешься в своей постели и будешь верить, во что захочешь. Примешь красную — останешься в Стране Чудес, и я покажу тебеу насколько глубока кроличья нора.
В «Матрице» Нео выбирает красную пилюлю и оказывается лицом к лицу с суровой реальностью. Выбери он синюю — мог бы и дальше жить в уютном фантазийном мирке Матрицы.
Лидеры начинающих компаний сталкиваются с тем же выбором: реальность или фантазия. И ответ должен быть так же очевиден для них, как и для Нео. Если вы хотите быть успешным бутстрэппером, вы должны принять красную пилюлю и выяснить, насколько глубока кроличья нора под названием ваше предприятие. Если вы не хотите терять связь с реальностью, вот десять важнейших вопросов, которые вы должны себе задать:
Чтобы вовремя диагностировать болезнь и выписать нужное лекарство (в нашем случае красную пилюлю), необходим врач. В «Матрице» таким доктором был Морфеус — персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А кто ваш корпоративный Морфеус?
Если у вас его нет — срочно найдите. Как правило, корпоративный Морфеус занимает должность финансового директора, исполнительного директора или главного бухгалтера.
— Такой человек — не скептик, но реалист. Ему вовсе не обязательно быть брюзгой — он просто должен иметь ясное представление о действительном функционировании компании.
— По сути своей этот человек — инь, в то время как гендиректор — ян. Гендиректор решает, «что», а Морфеус — «как» и «почему нет». Их отношения — не противостояние, а взаимоуравновешивание.
— За плечами Морфеуса должно быть как минимум 10 лет производственного опыта. Опыт работы консультантом, аудитором, банкиром, журналистом или аналитиком — не годится, поскольку советовать могут все, а делать — нет. Лучший вопрос, позволяющий сразу же определить, обладает ли соискатель подходящим опытом, — это «Приходилось ли вам когда-нибудь увольнять или временно отстранять от работы сотрудников?» Если ответ «нет», продолжайте поиски.
В действительности корпоративный Морфеус — не обязательно всегда один и тот же человек. На разных этапах, для разных задач эта роль может переходить от одного сотрудника к другому, например:
— Морфеус из отдела исследований и разработок укажет вам на изъяны продукта;
— Морфеус из отдела производства сообщит вам о сбоях в работе из-за ошибок в ее организации;
— финансовый Морфеус объяснит вам, что вы тратите слишком много (или слишком мало) денег;
— Морфеус, отвечающуй за этику, предупредит вас о том, что вы продвигаете не те ценности.
Разным компаниям нужны разные Морфеусы, но любой компании нужен как минимум один — чтобы, когда возникнет необходимость, принять из его рук красную пилюлю.
Старый, как мир, вопрос, с которым сталкивается каждый руководитель компании: что хуже — платить другим из-за того, что сам не справляешься со всеми задачами бизнеса, или увольнять людей из-за того, что переоценил свои доходы? От мысли о расставании со своими кровными у меня начинает звенеть в ушах, но увольнение людей — еще худший вариант.
В лучшие времена штат Garage насчитывал 52 человека. Но я был вынужден провести серию увольнений, и в штате осталось менее 10 сотрудников. Конечно, почти все в ту пору были уверены, что рынок технологий будет развиваться «до бесконечности и дальше» (как выразился бы Базз Световой Год из «Истории игрушек»), так что не мы одни раздули штат.
Но я глубоко заблуждался: гендиректорам платят зарплату за то, чтобы они поступали правильно, а не за то, чтобы они поступали, как все. Переукомплектованность влечет за собой, помимо вынужденного сокращения штата, целую паутину проблем, таких как:
— избыток офисного пространства, навязанный долгосрочной арендой;
— избыток компьютеров и мебели;
— нанесение травмы предприятию в результате увольнения людей;
— нанесение травмы людям, которых приходится увольнять;
— необходимость искать новых сотрудников разного рода (в связи с изменившейся обстановкой)
