цеха.
Производство кокса в период с 1931 по 1936 год постоянно увеличивалось и в 1936 году достигло 1977 тысяч тонн[60]. Затраты на производство одной тонны кокса в 1936 году составляли 37 рублей 10 копеек. Однако государство оплачивало половину стоимости транспортировки угля, а это была одна из больших статей издержек производства. Эти меры были предприняты для того, чтобы Магнитогорск мог конкурировать по сумме издержек производства с южными предприятиями, где источники сырья находились, фигурально выражаясь, в их собственном дворе.
На коксохимическом заводе работало около двух тысяч человек. Приблизительно десять процентов из них составлял так называемый штат инженерно-технических сотрудников, куда входили мастера, начальники производства, плановики и т. д. Заработная плата на коксохимическом заводе была высокой, так как в 1935 и 1936 годах план здесь выполнялся лучше, чем где бы то ни было, рабочие перевыполняли нормы выработки — соответственно и зарплата была хорошей. Градация заработной платы и система выплаты прогрессивных премий были похожи на те, которые существовали на прокатном стане-500, описанном выше.
Первые несколько недель я волновался, что может возникнуть пожар и произойти взрыв. Я привык работать там, где запрещалось курить, но носить специальную обувь на резиновой подошве, пользоваться медными молотками, чтобы не высекать искры, от которых могли бы воспламениться пары бензола, было совершенно иным делом. Постепенно я к этому привык и сосредоточил все свое внимание на оборудовании, стараясь до последней капли выжать бензол из коксового газа. Не прошло и года с начала работы цеха, а мы уже производили до ста тонн неочищенного бензола в день, что почти в два раза превышало проектную мощность агрегата.
Потом мы закрылись на несколько месяцев: железная дорога не присылала достаточно вагонов- цистерн, чтобы забрать нашу готовую продукцию, включая толуол и авиабензол. Все имевшиеся в наличии контейнеры были заполнены. Мы перестали производить бензол, потому что его негде было держать.
В сентябре я поступил в институт и начал четырехлетний курс обучения на инженера-металлурга. Самая большая трудность, связанная с учебой, заключалась в том, что на предприятии у меня был скользящий график работы, а это означало, что я буду пропускать четверть или треть всех лекций.
Глава V
Однажды вечером зимой 1936 года мой помощник не вышел на работу. Я позвонил Сёмичкину.
— Ах, да, — сказал он, — отдел труда решил, что оператору придется работать без помощников. Шевченко одобрил это решение. Ничего не могу сделать. Постарайся как-нибудь обойтись.
Он остался глух к моим протестам.
Приблизительно неделю спустя, в конце своего рабочего дня, я передал участок по смене старейшему оператору по фамилии Курец и пошел в институт. Курец сказал мне, что он собирается попробовать наладить насос в складском помещении. Так он и сделал, и где-то около восьми часов вечера, надышавшись паров, потерял сознание. Поскольку не было никого, кто мог бы ему помочь или позвать на помощь, то он пролежал там два часа и к тому времени, как его нашел мастер, уже был мертв. После того, как состоялся суд над мастером, которому предъявили обвинение в преступной халатности и осудили на два года, отдел труда вернул помощников операторов на их прежние места, опасаясь, что прокурор доберется и до отдела труда.
Можно было бы привести много подобных примеров рационализации и интенсификации труда ценой человеческих жизней, однако упразднили и те рабочие единицы, которые действительно были не нужны, в результате чего производительность труда возросла.
Одной из самых больших проблем, доставлявших нам много хлопот, была быстрая загрузка и разгрузка железнодорожных цистерн. Быстрота в работе была необходима потому, что железная дорога налагала огромные штрафы за задержку подвижного состава. В целом сумма штрафов, выплаченная Магнитогорском в 1937 году железным дорогам, составила 1,7 миллиона рублей. Эта система штрафов была введена для того, чтобы избежать простоев подвижного состава, однако она превратилась в одну из самых больших статей финансовых доходов железных дорог. Некоторое время ректификационный завод бездействовал: негде было хранить готовую продукцию, так как железная дорога не могла подавать цистерны даже для того, чтобы забирать продукцию текущего производства, и все было заполнено до последнего дюйма. В конце концов железная дорога прислала сразу же пятьдесят цистерн. Лимит времени для загрузки этих вагонов составлял три часа. По закону задержка подвижного железнодорожного состава для загрузки или разгрузки свыше этого положенного времени влекла за собой штраф в размере десяти рублей за первый час задержки (от одного до десяти рублей в зависимости от типа цистерны), двадцати — за второй час, тридцати — за третий час задержки и т. д. За три часа успели загрузить только три из пятидесяти цистерн, поскольку цех был оборудован таким образом, что можно было загружать вагоны только по одному. Прошло полтора дня, прежде чем была загружена и отправлена последняя из этих пятидесяти цистерн. Наложенный за задержку подвижного состава штраф в данном случае почти равнялся месячному фонду заработной платы. Таким образом, эта система штрафов заставляла людей работать так, чтобы не задерживать без надобности подвижной состав. Однажды вечером я из-за этого сильно обморозил руку, пытаясь помочь оператору сульфатного цеха разгрузить десять цистерн серной кислоты за три часа.
Коксохимический завод тратил значительные суммы денег на «культурные» постройки и мероприятия. Был сооружен громадный банный комплекс с раздевалкой и рестораном для рабочих. Комплекс был хорошо оборудован, и рабочие имели возможность возвращаться домой чистыми, избегая той постоянной грязи, к которой привыкли шахтеры и рабочие-коксовики в Англии, Германии и даже в Соединенных Штатах. Было построено и здание клуба, где размещались хорошая библиотека, бильярдная, комната для занятий музыкой, детская комната и многое другое. Деньги на все это были отпущены из фонда, имеющегося в распоряжении каждого, дающего прибыль, завода в Советском Союзе, для повышения культурного уровня жизни рабочих данного предприятия.
Много говорилось, но, к сожалению, не очень много делалось для того, чтобы оздоровить условия труда на коксохимическом заводе. Часто отказывали вентиляционные системы, и санитарные инспектора были бессильны заставить администрацию (у которой были другие, более неотложные дела и обязанности) принять эффективные меры. Происходило много несчастных случаев, однако их число с годами уменьшалось. Начиная с 1936 года любой несчастный случай на производстве со смертельным исходом становился предметом судебного разбирательства. Зачастую к суду привлекали не истинных виновников происшедшего, но в России это не имело большого значения. Главное, что и технический персонал, и рабочие научились по-настоящему ценить как свою собственную жизнь, так и жизнь других людей, а это было чрезвычайно важно в стране, где тирания, война, голод и раздоры сделали человеческую жизнь очень дешевой.
Глава VI
Директор коксохимического завода Шевченко — тот самый, который был заместителем начальника строительства в 1933 году — с тех пор успел получить орден Ленина. Он стал членом районного и областного комитетов партии, поселился в отдельном доме из восьми комнат и регулярно зарабатывал несколько тысяч рублей в месяц. Шевченко много работал и нещадно гонял своих подчиненных. В целом все руководимые им подразделения работали хорошо. Но сам он так и остался грубым, невоспитанным человеком и непорядочным карьеристом. Иногда в мелочах он выдавал себя. Например, 1 мая 1936 года коксохимический завод получил пятьдесят патефонов, которые должны были быть вручены лучшим рабочим в качестве премий к празднику Первого мая. Шевченко забрал себе десять патефонов и продал их, положив деньги себе в карман. И он сделал это не потому, что ему нужны были деньги. Все, что он только мог
