случайно: из разных республик приезжали так называемые покупатели, которые прямо на комиссии по распределению делали выпускникам вузов предложения о работе. Я окончил институт с красным дипломом, поэтому мог выбирать, куда ехать. Представитель из Латвии посулил: приезжайте, дадим квартиру. Такое предложение очень понравилось: Лиепая, морской город, хоть и закрытый тогда. Но главное — квартира! Недостижимое счастье в советское время! Правда, квартиру мне дали не сразу — первые три года я жил на территории предприятия. Сахарное производство — не из простых, Анастас Микоян даже называл эту отрасль тяжелой индустрией пищевой промышленности. Но было интересно. Лиепайский завод одним из первых в стране начал переработку кубинского сырца, к которому до этого никто не знал, как подступиться — это была еще новая, необкатанная технология. А мы справились, и я довольно быстро стал продвигаться по карьерной лестнице: уже через полгода стал главным механиком завода, затем — главным инженером, а потом, в 27 лет, и директором, одним из самых молодых в СССР. И всегда старался брать на предприятие молодых специалистов. Со многими из них дружен по сей день: ведь в свое время вместе вкалывали и вместе гуляли…
— По-разному. Помню, как-то приехал в командировку в Москву и на приеме у министра пищевой промышленности Вольдемара Леина случайно услышал разговор: идет полный раскардаш с закупленным за границей и неустановленным оборудованием. В то время это было системной проблемой: СССР приобретал импортное оборудование (счет шел на миллиарды, выделялись средства из золотого запаса), а потом оно годами стояло на предприятиях без движения — не хватало специалистов, которые могли бы его наладить. В такой же ситуации оказался цех по расфасовке растворимого кофе — ящики с оборудованием несколько лет стояли нераспакованными. Я сказал министру, что готов взять этот цех и запустить его. Он переспросил: «Ты меня не подведешь?» — «Нет». Мне дали 7 месяцев, и я с нуля без проекта собрал цех. Так в Лиепае в 1972 году появился первый в Союзе цех расфасовки растворимого кофе. Мои успехи заметили. Министр пищевой промышленности республики Кузнецова решила перевести меня на другую работу — в Ригу на «Дзинтарс», где к тому времени тоже скопилась масса плохо работающего импортного оборудования. Я, как уже говорил, ничего не понимал ни в парфюмерии, ни в косметике. Но опять сработал квартирный вопрос: мне пообещали жилье. К тому моменту у меня уже было двое детей, ко мне переехали родители, надо было расширяться. Да и лимит профессионального роста в Лиепае был исчерпан. В общем, дал согласие, и с 1 апреля 1974 года меня назначили директором «Дзинтарса». И представляете, опять обманули с квартирой! Справедливости ради надо заметить, что в советское время получить квартиру вообще было чрезвычайно сложно…
Первые полгода на новом месте я вообще ни во что не вмешивался, изучал обстановку. Наконец понял, в чем главная проблема: коллектив не проявляет никакого интереса к работе. Нет, как теперь говорят, единой команды. А когда нет коллектива — результата не будет. Свозил своих новых подчиненных на экскурсию в Лиепаю, рассказал о заведенных при мне на сахарном заводе традициях, бригадах, семейных праздниках. После той поездки рабочий процесс стал постепенно налаживаться. На «Дзинтарсе» действительно на тот момент скопилось много немецкого и французского оборудования, которое очень плохо работало. Стали выяснять, оказалось, та же проблема: не хватает высококвалифицированных наладчиков. Работающие слесари не имели должного уровня знаний. Кроме того, комплектующие были безобразного качества… Начали подгонять, унифицировать. Я изменил систему оплаты наладчикам, создали бригады, наладили конвейерное производство. Через полтора года оборудование работало как часы. Были, конечно, и конфликты с поставщиками — на меня писали жалобы, что я самодур, останавливаю производство и прочее. Когда зампредседателя совета министров Латвии Иван Бондалетов стал разбираться с этими сигналами, я представил ему всю документацию, и вопреки надеждам жалобщиков он встал на мою сторону. Главным было — разрубить гордиев узел. Ведь как получалось: нет плана — нет зарплаты, а нет зарплаты — никто не хочет план выполнять. Но мы как-то все утрясли, поменяли людей в лабораториях — старую гвардию невозможно было сдвинуть с места никаким бульдозером, я приглашал молодых специалистов и учился вместе с ними. Сидели до полуночи — учились нюхать ароматы, обучались технологиям…
— Полностью! Помню, как учился разбирать составляющие сырья, нужно было на память знать различные масла. Учился различать по запаху розу крымскую от розы молдавской, болгарской, турецкой и французской. Надо было уметь разложить запах на составляющие — это гвоздика, а это фиалка. До сих пор пользуюсь этими знаниями. Для парфюмера главное — иметь природные качества. Я умею различать цвета, много оттенков красок — это очень важно при разработке, например, губных помад. Мне многое дала природа, я люблю и понимаю архитектуру, поэтому мне лучше давался дизайн. В моих природных данных нет моей заслуги, но именно благодаря им удалось достичь результатов. Мне повезло — у меня развито обоняние. А могло и не повезти. Тогда это была бы совсем другая история, и я бы не состоялся как руководитель такого предприятия. Хотя был ведь и другой подход к руководству. В то время существовало два типа директоров — так называемые красные и производственники. Красными называли партийных, которых назначали за правильное понимание политики партии. Продвигалась мысль, что нужно искать руководителя по принципу партийной сознательности, а профессиональными знаниями обладать необязательно — ведь есть же главный инженер, главный технолог. Красные директора никогда ничего не знали о производственных процессах, держались подальше от коллектива. Именно они, брежневская элита, в результате и развалили промышленность. Я всегда принадлежал к производственникам. Знаете, бывает «белая интеллигенция» — поэты, писатели, клерки. А я представитель «черной интеллигенции», которая стоит обеими ногами на земле, занимается производством. Привык все делать своими руками, доходить до сути в каждой мелочи. К примеру, мы долго не могли справиться с такой проблемой, как осадки в парфюмерной жидкости. Дело в том, что по технологии натуральные масла нужно было выдерживать по 180 дней, но таких производственных условий никогда не было. Вместе с московским ВНИИ душистых веществ после долгих изысканий мы все-таки избавились от осадков. Причина, как оказалось, была в составе масел, все зависело от умения с ними обращаться. По сути мы занимались нанотехнологиями, которые сегодня так широко обсуждают. В то же время порой приходилось создавать какой-нибудь крем из ничего.
— Мы завидовали западным компаниям, потому что их возможности были несопоставимы с нашими: огромный инструментарий, выбор сырья. Ничего подобного у нас не было. Мы оказались, как я называю, «между возле тут». С одной стороны, вроде бы входили в республиканское министерство пищевой промышленности, но одновременно подчинялись Союзпарфюмерпрому. А лимиты на валюту, на сырье нам распределял Госплан СССР. Мы были как бы надстройкой над министерством пищевой промышленности, но не очень-то ему подчинялись. В результате я бегал и по Госплану СССР, и по Госкомцен СССР, напрямую решая многие вопросы. Это дало возможность получать то, что не получали многие другие предприятия. Многое покупали за границей. Как-то раз на меня нажаловались Алексею Косыгину из-за того, что мы заказали в Австрии пластиковые пакеты — замечательные, золотистого цвета, фирменные. В советское время с пакетами вообще был дефицит, и наши носили как подарочные. И вот Косыгину положили на стол
