увидели stick-телефон Nokia 7280, Nokia 6600 и ряд других моделей. Производители оценили проект Xelibri и со своей стороны подготовили симметричные ответы, которые оказались успешными, но не стали массовыми на рынке. Даже Nokia, всегда готовая к штурму новых вершин, постепенно отказалась от радикальных экспериментов в области дизайна и предпочла работать со стандартными телефонами, добавляя в них имиджевые элементы (замшу, кожу, другие материалы, оформление в виде узоров и т. п.).
RAZR от Motorola — история неожиданного успеха
В середине 2002 года в Motorola витало уныние, существовавшая стратегия дальнейшего развития компании трещала по швам. И было отчего! Nokia продолжала победоносное шествие с телефонами в форм-факторе моноблока. В Samsung работали над «раскладушками» в различных вариациях. Все это делало хорошие, но единичные модели от Motorola не столь заметными на рынке. Для компании, создавшей рынок мобильных телефонов, почетное второе место с долей около 15 процентов выглядело унизительным. Требовались очередные изменения, но Motorola уже прошла через ломку стереотипов в 1999–2000 годах, когда кардинально поменялась ее корпоративная культура. Руководство компании в лице ее исполнительного директора Криса Гэлвина (Chris Galvin) понимало необходимость притока «свежей крови» в лице людей, способных вдохнуть новую жизнь в компанию. В тот момент Motorola являла собой необычное зрелище. Это была крупная транснациональная компания с офисами по всему миру, предельной степенью свободы при принятии решений на региональных уровнях, чего не практиковали другие производители. Вопросы ценообразования, формирования продуктовой линейки, времени запуска, маркетинговой поддержки — все решалось на уровне регионов, например в европейской штаб-квартире компании. Вмешательство «большой» Motorola было минимальным. Фантастически эффективный «коктейль», в который, однако, забыли доложить важнейший ингредиент — продукты. У компании не было телефонов, которые поддерживали бы имидж Motorola и формировали продажи.
Успешные, массовые продукты прошлого, например StarTAC, стали ориентиром, «недостижимым идеалом», и каждые два года кто-то внутри компании пытался повторить их успех. Это стало своего рода игрой для посвященных, на которую уходили время, деньги, идеи, а рынок тем временем развивался совсем по другим канонам и требовал иных решений.
Понимая необходимость перемен, подсознательно эти люди не хотели ничего менять. Расширение функциональности телефонов в то время происходило каждые полгода, Motorola технически опережала всех конкурентов, стояла вровень с Ericsson. В телефонах компании массово появился GPRS, поддержка WAP, другие технологии. В Motorola не делали различий между отдельными продуктами, предлагали одинаковый уровень технической оснащенности почти для всех телефонов, включая бюджетные решения. С инженерной точки зрения телефоны Motorola были безупречны, но дизайн навевал скуку. Покупатели желали иметь яркие цветные корпуса, игры, дополнительные функции, к которым в Motorola по старинке относились как к баловству На то, чтобы добавить игры в телефоны, у Motorola ушло несколько лет, и этому «эпохальному» событию предшествовали бесконечные обсуждения и горячие споры.
Возникла ситуация, когда Motorola потеряла ориентиры, а вслед за этим стала терять и рынок. Убытки в 2002 году портили настроение всем — и ветеранам, проработавшим в компании не один десяток лет, и новичкам, пришедшим в Motorola в 2001 году. А ведь тот год прошел под знаком поиска своего места на рынке, изменилась стратегия компании! В Motorola появились новые люди со свежими взглядами, началась разработка единой платформы триплетов (vЗ00, v500, v600) с целью дать достойный ответ Nokia и Samsung. Появление игр, разнообразие цветовых решений, создание модели Motorola С350, которая станет одним из бестселлеров от Motorola — со стороны можно было подумать, что идет оздоровление, но внутри самой компании изменилось немногое, и сопротивление переменам нарастало. Крис Гэлвин не уставал пропагандировать свою точку зрения на мобильные телефоны: они, мол, должны быть простыми и выполнять свою основную функцию — звонить. Разработчики чувствовали напряжение, многие проекты отправлялись «под сукно». Это делало жизнь дизайнеров в Motorola не слишком интересной. Одна из команд-разработчиков перешла в Nokia и там продолжила работу над проектом, который был начат в Motorola. Руководство даже не пыталось их удержать и посмотрело на этот переход сквозь пальцы, ведь, по их мнению, «уплывший» проект был весьма посредственным. Оставшиеся инженеры и дизайнеры не испытывали энтузиазма. Паники не было, но и поводов для радости тоже. Все это происходило на фоне постоянных тирад Криса Гэлвина о том, что необходимы простые решения. Но эти простые решения были не интересны инженерам, пропадало ощущение поиска, новизны. В середине 2002 года растущие убытки привели акционеров компании к пониманию необходимости перемен в управленческом звене. Но они не стали действовать поспешно, дали руководству последний шанс изменить ситуацию. Речь Криса Гэлвина на CTIA Wireless 2003 в марте показала, что все их надежды тщетны. Гэлвин сказал буквально следующее: «Мы не должны делать что-то только потому, что можем это сделать» («Just because we can do something doesn't mean we have to do it»), а также провозгласил необходимость возврата к основам (get back to basics). По его мнению, индустрии не следует увлекаться дополнительными функциями, а надлежит сосредоточиться на голосовых звонках, улучшать их качество, заниматься дальнейшим развитием сетей. Речь Гэлвина на фоне выступления исполнительного директора Nokia Йормы Оллилы, ратовавшего за новые технологии, звучала по меньшей мере старомодно. Представители других компаний, а также операторов поддерживали точку зрения Nokia. Разрыв представлений руководства Motorola с реальностью стал очевиден для всех. Дни Криса Гэлвина на посту генерального директора были сочтены, начинается поиск новой кандидатуры. Акционеры жаждут крови, их не устраивает происходящее. В компании об этом догадываются, но никакой конкретной информации нет, как нет и понимания будущего Motorola. В планах отсутствуют продукты, потенциально способные спасти компанию от окончательной потери рынка. Дух обреченности витает над мобильным подразделением. Неожиданно оно получает карт-бланш на создание продуктов, способных поддержать интерес к марке, пока не будет утверждена новая стратегия развития фирмы. В конце 2002 года в Motorola применяют прием, ставший позднее классическим. В компании решают создать продукт для узких ниш, идеальный с точки зрения паблик-рилейшенз. «Отцом» этого решения принято считать Джеффри Фроста (Geoffrey Frost), вице-президента по маркетингу Motorola в 2001–2006 годах. Придя в Motorola из Nike, Джеффри Фрост успел проделать огромную работу: ему принадлежит авторство рекламной кампании «Hello Moto» и одноименного звонка, который стал ассоциироваться с телефонами Motorola. Впервые эта мелодия появилась еще на триплетах, но знаменитой стала в 2004 году с выходом RAZR. Джеффри Фрост очень отличался от других топ-менеджеров Motorola. Мне приходилось с ним сталкиваться несколько раз, и впечатление от встреч с ним всегда было одинаковым: вдумчивый, интересный собеседник, хорошо понимающий свою работу и знающий, как выполнить ее «на отлично». Незадолго до его смерти мне удалось поговорить с ним об успехе RAZR и стратегии компании. В память врезались слова Фроста о том, что «успех RAZR был неожиданностью для нас, счастливым билетом в лотерее, но мы вовремя увидели потенциал этого решения и использовали свой шанс на все сто процентов. Немного удачи не повредит никому, но кроме нее в этот продукт было вложено много работы и любви. Сегодня необходимо не останавливаться и быстро двигаться дальше, успех RAZR задает новую планку для всех, и для Motorola в первую очередь. Огромный потенциал в социальных сетях, нам надо быть первыми здесь, чтобы дать людям новое понимание сервисов и устройств». К сожалению, Джеффри Фрост умер через несколько часов после своего назначения на пост исполнительного вице-президента Motorola — не выдержало сердце. Это произошло в 2005 году. За пять лет своей работы в компании Фрост доказал, что роль личности в истории может быть огромной. Придя в компанию с подачи Криса Гэлвина, который искал «свежую кровь», Джеффри Фрост смог понять самую суть компании Motorola и стать лучшей ее частью. Сотрудники Motorola и сегодня с огромной теплотой вспоминают Джеффри и то, что он сделал для мобильного подразделения компании. Иногда его называют «отцом успеха RAZR». Хотя у этого проекта было множество родителей и каждый внес свой неоценимый вклад. А на самом деле история наиболее успешного телефона в истории Motorola начиналась с обычных житейских неурядиц.
С чего начинался RAZR? Сложный вопрос. У каждого из вовлеченных в проект людей имеется свое мнение о том, кто и что сделал для успеха этого продукта. Но по большому счету это была целая цепь
