подвергается переоценке и реинтеграции.
Мне часто приходится наблюдать, особенно при быстром переходе, что у старого и нового оказывается недостаточно времени для того, чтобы соединиться.
Во многих культурах, основанных на традиции, именно это соединение и является целью 'обрядов посвящения'. Они органически включены в контекст культуры и служат интеграции идентичности между предшествующей и последующей стадиями развития.
В современных культурах об этом забыли. Иногда мы даже создаем новую идентичность, пытаясь полностью отказаться от старой.
'Я больше не желаю быть таким, поэтому я во всем буду полной противоположностью тому, чем был раньше'. Поэтому некоторое время развитие новой идентичности основывается фактически на полном уходе от старой или на ее полной противоположности.
Данная стратегия может быть полезна, но старая идентичность должна быть в какой-то момент реинтегрирована. Вероятно, чаще всего вы будете обнаруживать, что более ранние части в большей степени связаны с идентичностью. Более же поздние части могут
быть либо какими-то новыми убеждениями, либо новыми способностями, развившимися по мере вашего собственного развития. Таким образом, более ранняя идентичность часто оказывается в положении обороняющейся стороны.
Вопрос: Вы говорили о том, как изменилось убеждение, а вслед за этим поведение. Критическая фаза была в тот момент, когда убеждение и поведение максимально разошлись. Я часто говорил другим и самому себе, что этот особый момент наиболее предрасполагает к заболеванию. Как помочь человеку благополучно преодолеть эту фазу?
Именно в этом ценность только что проделанного упражнения.
Когда я продвигаюсь в будущее, мне нужно знать, что мое поведение не всегда сразу же будет соответствовать новому убеждению. Данная критическая точка находится там, где я по-настоящему нуждаюсь в силах и поддержке из прошлого. И если я просто пытаюсь заставить себя быть этой новой личностью, а прошлая моя часть не верит в то, что 'это возможно', то как только я попадаю в на то место, где убеждение и поведение не заодно, эта прошлая часть начинает тянуть меня назад. Но если же они соответствуют друг другу, то обеспечивают энергию и поддержку, необходимые для образования критической массы, требуемой для полного единства.
Поэтому, когда я провожу подстройку к будущему, мне следует убедиться в том, что человек знает, что вовсе не обязательно будут одни сплошные розы.
Я полагаю, что даже просто показывая человеку данную связь между убеждением и выполнением, иногда удается по-настоящему помочь ему заранее предвидеть естественный ход перемен, чтобы он воспринимал события данного критического момента как обратную связь, а не как неудачу.
Другая стратегия заключается в том, чтобы зайти по линии времени в будущее далее какого-то конкретного результата - так что вы оказываетесь еще дальше, оглядываясь на потенциальные проблемы и на то, как с ними быть. Если я гляжу на это из более отдаленной перспективы, то могу даже видеть некоторые пути обхода этой критической точки.
V. СИСТЕМЫ УБЕЖДЕНИЙ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Возможно, наиболее эффективный способ пройти кризисную точку - это иметь систему поддержки. Полезно развивать не только определенное поведение и способности, поддерживающие убеждение, но и систему поддержки во внешнем окружении.
Я предлагаю сделать каждому из вас следующее: говоря о новых убеждениях и новой идентичности, которые вы себе избрали, задумайтесь также о месте и людях, куда и к кому вы можете обратиться, чтобы получить поддержку.
Может быть, есть какое-то особое место, где можно побыть в уединении и еще раз убедиться в своей правоте. Если у вас пока такого места нет, придумайте его: представьте себе, где бы вы его расположили. Создайте его.
Подумайте также о людях, которые больше всех поддержат и обрадуются вашим переменам, убедитесь в том, что у вас есть надежная обратная связь и подкрепление. Не стоит рассчитывать только на себя. Рядом всегда окажется много людей, желающих помочь вам измениться и поддержать вас в этом.
Стоит принять во внимание и то, что всегда будут люди, которые не поддержат ваши перемены, по всей видимости, усматривая в них опасность для себя. Умейте справиться и с этим. Я не верю в то, что такие люди плохи, убежден, что у них положительные намерения; вопрос лишь в том, как обратить эти намерения в поведение, обеспечивающее нам поддержку.
Я хочу провести последнюю демонстрацию, посвященную проблеме трансформации не оказывающих поддержки взаимоотношений.
Предлагаю вам подумать о ком-либо, с кем у вас предвидятся затруднения при обсуждении желаемых вами изменений. Подумайте о ком-то, с кем вам будет по-настоящему трудно договориться. Есть ли у кого- нибудь такой человек?
Почему бы вам не выйти, Барбара?
(Барбара выходит.)
Мета зеркало
Первый этап:
как назвать поведение другого человека?
Р. Д.: Представьте, что этот человек находится здесь, прямо напротив вас. Назовите поведение, из-за которого вам бывает по-настоящему трудно находиться рядом с этим человеком. Что именно он делает? Как бы вы это назвали? Как он поступает? Можно ли сказать, что он черств? Может быть, строг?
Б.: Безразличен.
Второй этап:
как назвать ваше собственное поведение?
Р.Д.: А сейчас переместитесь в мета позицию и понаблюдайте за своей собственной реакцией на безразличие другого человека.
Как бы вы назвали свое поведение?
Б:. Может быть, жесткость. Или даже точнее - непреклонность.
Р.Д.: Итак, в нем мы видим безразличие, а в вас непреклонность. Я хочу, чтобы вы подумали, мог бы он оставаться безразличным,
162
если бы вы не были непреклонной? В каждой человеческой системе, то, что делаете вы, определяет поступки других в той же мере, как то, что делают другие, определяет ваши поступки.
Этот человек безразличен к вашему поведению или к вашей идентичности?
Б.: К моей идентичности.
Р.Д.: А в отношении чего проявляется ваша непреклонность?
Б:. В том, что является для меня важным в данных взаимоотношениях.
Р.Д.: Ваших ценностей?
Б.. Да.
Р.Д.: (Обращаясь к аудитории): Хочу, чтобы вы отметили, что больше всего трудностей у нас возникает с теми людьми, которым мы позволяем оказывать воздействие на нашу личность.
Однажды я моделировал стратегию человека, чья работа заключалась главным образом в том, что бы выслушивать и отвечать на критику клиентов его компании. Если люди на что-либо жаловались, он всегда начинал с того уровня, на котором были их жалобы, подстраивался и вел их вниз, с уровня убеждений на поведенческий уровень.
Иногда люди критикуют вашу идентичность и говорят что-нибудь вроде: 'Это была ваша вина'. Если вы воспринимаете это на уровне идентичности и испытываете чувство 'Со мной что-то не так!' - то эмоционально это очень сильно на вас повлияет. И вы очень быстро сгорите.
Но этот человек всегда говорил что-нибудь в таком роде: 'Мне очень жаль, что это вас так расстроило. Скажите, что именно произошло?' Таким образом он отводил критику от себя и направлял ее на проблему. Фактически он представал перед недовольным клиентом в роли опытного стратега. Он применял
