Как управлять другими, как управлять собой.

Призвал бы группу превысить достигнутые рекордные показатели.

Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают определенные инструкции и правила.

Обработка ответов

Обведите кружочком следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 и 35.

Напишите цифру 1 перед номерами тех отмеченных вопросов, на которые ответили Р или Н.

Напишите также цифру 1 перед номерами

тех неотмеченных вопросов, на которые ответили В или Ч.

Обведите кружочком цифры 1, стоящие перед следующими вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

Подсчитайте число отмеченных кружочком цифр 1. Это количество очков показывает степень Вашей направленности на людей. Отметьте это количество очков на стрелке, отражающей ориентацию на человека (см. нижеследующую схему).

Подсчитайте число неотмеченных цифр 1. Это отражает степень Вашей направленности на дело. Отметьте это количество очков на стрелке, отражающей ориентацию на задание.

Результаты

Чтобы определить свой стиль руководства, отметьте количество очков, полученных за направленность за задание, на шкале левой стрелки, а количество очков за направленность на человека — на шкале правой стрелки. Соедините эти точки прямой линией. Точка, в которой прямая пересекает стрелку стиля руководства, показывает Ваше количество очков на шкале и степень сбалансированности ориентации на задание и на человека.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А при расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Ответьте 'да' или 'нет' на следующие вопросы:

Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?

Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы оставите свою работу?

Хватает ли Вам времени на планирование Ваших задач и деятельности?

Бывает ли 'завален' Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до последнего повышения по службе?

Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

Часто ли Вам приходится 'поспешать', чтобы соблюсти важные сроки?

Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

Сами ли Вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую деятельность?

Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвердительно:

0—3 ответа 'да'. Вы делегируете отлично!

4—7 ответов 'да': у Вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

8 и более ответов 'да': похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Ее решению Вы должны уделить первостепенное внимание.

Комплекс угрожаемого авторитета

Авторитет — это психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от человека окружающие. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря — как личная трагедия.

'Комплекс угрожаемого авторитета' можно считать своеобразной болезнью. К сожалению, поставить самому себе такой диагноз — дело весьма трудное. Но определенные признаки этого комплекса можно и у себя подметить. Для руководителей, которые хотели бы убедиться, не поражены ли они этим 'заболеванием', предлагаем короткий тест.

Итак, оцените, насколько верны относительно лично Вас приводимые ниже суждения, выбрав в каждом случае один из четырех вариантов.

Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно:

а)всегда;

б)обычно;

в)иногда;

г)почти никогда.

До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия события:

а)всегда;

б)обычно;

в)иногда;

г)почти никогда.

Причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение ко мне или некомпетентность некоторых моих подчиненных:

а)всегда;

б)обычно;

в)иногда;

г)почти никогда.

Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения:

а)признаю полностью;

б)согласен частично;

в)скорее не согласен;

г)совершенно не согласен.

Многим сотрудникам безразличны мои неудачи:

а)совершенно верно;

б)частично верно; в) скорее неверно;

г) совершенно неверно.

Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться:

а)согласен полностью;

б)согласен частично;

в)скорее не согласен;