время, то руководителю стоит приложить все усилия, для того чтобы такому сотруднику работалось комфортно в новом коллективе. В таком случае руководитель может при других сотрудниках высказать и показать свое особое отношение к новому сотруднику. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании – это не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс, контролируемый руководителем и направляемый им. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы (от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск), или дать полезную информацию о других сотрудниках.
С началом процесса исполнения (реализации) всех запланированных мероприятий важно отслеживать ход исполнения и контролировать его. В процессе исполнения могут выявиться некоторые недоработки плана, которые необходимо будет устранить. Сам план мероприятия может несколько измениться, поскольку при практической реализации, возможно, выяснится нецелесообразность каких-то действий. В разработке отдельных действий (особенно в вопросах оформления) нужно опираться на мнение сотрудников, проводить совместное обсуждение с отдельными работниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику, поэтому целесообразно будет разослать ее по внутренней сети, а для тех сотрудников, которые не пользуются компьютером, – опубликовать в корпоративном журнале. Некоторые авторы советуют вешать данную информацию на доску объявлений. Этого делать не стоит, поскольку информация о таких новостях на доске объявлений будет выглядеть не совсем верно, а желаемый эффект не будет достигнут.
Корпоративная культура проявляется во всех видах деятельности и характеризует отношения внутри предприятия. Корпоративная культура представляет собой некий социально-психологический механизм контроля поведения своих членов. Коллектив из нескольких десятков или сотен человек не может держаться на основе взаимных симпатий. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно создать внутренние правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не построишь. Формирование корпоративной культуры – это деятельность по воспитанию «души» организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в управлении корпоративной культурой организации: устранение стрессовых факторов труда и активизация факторов, способствующих воодушевлению людей, влияющих на их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу.
Корпоративная культура проявляется как отношение людей к:
1) работе как таковой;
2) целям фирмы;
3) людям как ресурсу;
4) клиентам;
5) пониманию конкурентных преимуществ;
6) качеству работы и продукции;
7) внутрифирменному и внешнему информационному обмену;
8) имиджу фирмы;
9) необходимости обучения;
10) дисциплине;
11) кризисам и провалам;
12) инновациям и переменам;
13) этике взаимодействия с подчиненными;
14) авторитету и имиджу начальства;
15) карьерному росту;
16) конфликтам и стрессам;
17) роли и функциям контроля и проведения оценок;
18) процессам принятия решений.
Разберемся в вопросе личных качеств руководителя (менеджера по управлению персоналом). Данные требования применимы не только по отношению к менеджеру по кадрам. Они касаются всех руководителей различного уровня.
Если говорить конкретно о менеджере по кадрам, то можно отметить, что он представляет собой сотрудника, который постоянно находится в центре внимания сотрудников различных отделов компании. Он беседует с соискателями при приеме на работу, помогает руководству в решении кадровых проблем, общается с сотрудниками и проводит в жизнь корпоративную политику. Какими качествами он должен обладать? Как создать имидж, соответствующий этой профессии? Как может руководство компании оценить эффективность работы менеджера по кадрам?
Вся сфера деятельности менеджера по кадрам – человеческие ресурсы. Он работает не с машинами, механизмами или природными объектами (вещами), а с живыми людьми. Каждый сотрудник обладает своей психикой и пониманием (восприятием) окружающего его мира, а потому менеджер по персоналу должен индивидуально общаться с каждым работником и понимать его. Слишком поверхностное суждение о сотруднике, неконструктивная критика или профессиональная ошибка могут свести на нет деловую обстановку в коллективе, спровоцировать конфликт. Кроме того, управление персоналом предполагает тесное взаимодействие с самыми разными категориями сотрудников: от первых лиц компании до обслуживающего персонала. Поэтому сотрудник кадрового отдела должен ориентироваться во всех сферах деятельности компании и быть в курсе интересов всего персонала. Создать атмосферу доверия, наладить успешный диалог менеджеру по работе с персоналом помогает соответствующий имидж. Такому сотруднику важно управлять своим имиджем, т. е. влиять на других людей, подчеркивать свои профессиональные качества и уметь противостоять манипуляциям.
Как можно оценить работу менеджера по работе с персоналом?
Эффективность работы специалиста по подбору персонала оценивается по двум основным показателям. Первый – это количество закрытых вакансий в месяц. Деятельность специалиста по подбору персонала считается эффективной, если в месяц он закрывает от трех до десяти вакансий (в зависимости от специфики деятельности компании, уровня предлагаемых зарплат, количества вакансий в одновременной работе, их сложности и т. п.). Иными словами, чем выше имидж вашей компании как работодателя и чем выше предлагаемая вами зарплата, тем большее количество вакансий должно быть закрыто.
Второй показатель эффективности работы специалиста по подбору персонала – это скорость закрытия вакансии. Для вакансий уровня топ-менеджеров, руководителей управлений и служб (генерального директора, коммерческого директора, директора по персоналу, начальника производственной службы и т. д.) нормальный срок закрытия – шесть месяцев, для вакансий руководителей среднего звена и редких специалистов (специалиста по информационной безопасности, менеджера по маркетингу, закупкам, логистике, руководителя группы контроля качества, специалиста по оценке и развитию персонала и т. д.) – около двух-трех месяцев. На подбор специалистов общего профиля (бухгалтера, специалиста по персоналу, программиста и т. д.) желательно тратить не более одного месяца, а для закрытия вакансий специалистов массовых профессий (секретаря, продавца, водителя, грузчика и пр.) достаточно двух недель. В зависимости от специфики компании можно ввести дополнительные показатели эффективности, такие, например, как количество проведенных собеседований по каждой вакансии.
Чтобы оценить работу менеджера, можно предложить ему решить несколько ситуаций (кейсов).
Кейс 1. В коллективе, которым вы руководите, сложились две группировки, которые постоянно конкурируют между собой. В этих группировках есть свои лидеры и их приближенные. Вы знаете, что оба лидера дают хорошие бизнес-результаты. Каковы будут ваши действия? (Кейс проверяет, как вы умеете влиять на людей, вашу агрессивность, действия в конфликтной ситуации, склонность к интригам.)
Кейс 2. Сотрудник довольно-таки активный, но зачастую проявляет инициативу не там, где нужно, из-за чего в конечном итоге страдает результат работы. При этом сотрудник достаточно обучен и имеет квалификацию. Ваши действия. (Задание проверяет стиль управления, умение проанализировать сложную ситуацию, вариативность мышления, склонность к обвинению подчиненных или решению возникшей проблемы, знание правил мотивации и критики.)
