Для того чтобы эффективно разделить работу между Клэр, помощницей Моникой и ассистенткой Лайзой, я попросила Клэр показать мне список всех дел, за которые отвечает ее отдел. Она сразу же мне его передала. Три большие исследовательские статьи и материал для трех ежемесячных колонок плюс развитие фонда талантливой молодежи среди писателей и продолжение поиска свежих идей.
Когда я спросила Клэр, что ее особенно волнует, чудесные глаза засветились: она заговорила о новых больших исследовательских проектах. У нее рождалась масса идей, ей хорошо удавалась роль специалиста по связям с общественностью. Именно новаторство подсказало ей, с чего начинать продвижение. Ее маленький штат сотрудников мог энергично взяться за дело, но в основе, конечно, лежала обязанность Клэр вести команду к воплощению идей.
Сначала она поинтересовалась, следует ли ей передавать кому-то исследования по этим вопросам, но потом объяснила, что именно во время фазы изучения вырисовывается будущий сюжет ее истории.
Мы составили план (рис. 7.1), где расписали, на чем должен сосредоточить свое внимание каждый человек и какими навыками он должен овладеть, чтобы справиться с этой работой. Логичность четкого разделения труда сняла с Клэр груз ежемесячного обдумывания того, кому какую работу поручать, и помогла избежать сомнений в том, кто отвечает за ту или иную обязанность.
Когда вы передаете задачи, до сих пор числившиеся за вами, у вас не только высвобождается время, которое вы можете потратить на их выполнение, но появляется еще и дополнительное пространство для новых идей. Клэр работала в бизнесе идей, и раскопки в ежедневно поступающей лавине почты часто приводили к созданию нового рассказа. Но сортировка почты отнимала столько времени, что очень часто она оставалась лежать нераспечатанной и неиспользованной. Клэр передала эту обязанность Лайзе, которая отбирала то, что ей казалось интересным, и коротко излагала содержание. В результате отдел получил возможность сделать гораздо больше за меньший промежуток времени и более энергично двигаться вперед к осуществлению своей миссии по обеспечению читателей интересными злободневными материалами. Сэкономлено времени: 2–3 часа ежедневно.
Рис. 7.1
Поскольку передача обязанностей и контроль за их выполнением требуют времени, единственный способ сократить многочасовое объяснение, время, затрачиваемое на оценку и исправление ошибок — это передавать обязанности по одной. Особенно это разумно, когда вы толком не знаете способностей человека: гораздо легче их оценить, если вы концентрируетесь только на одном поручении. Например, сначала вам захочется посмотреть, как новая ассистентка следует инструкциям. Научите ее отвечать на телефонные звонки, посмотрите, как она справляется. Затем вы можете проверить ее организационные способности. Попросите ее переустроить кладовку и оцените результат. Этот поэтапный подход поможет и вам, и вашему помощнику не оказаться перегруженными работой. Начинать понемногу — это также хороший способ предоставить себе небольшую практику, пока у вас есть возможность поэкспериментировать с передачей обязанностей.
Эффективная передача обязанностей требует четких инструкций, способности контролировать ситуацию и оценивать выполненную работу. Как вы доносите до человека то, что считаете важным, не оставляя возможности для двусмысленного понимания? Не ведете ли себя высокомерно? Как вы позволяете человеку ощутить чувство причастности к общему делу, объясняя, чего вы от него хотите? И если у вас осталась масса обязанностей, к выполнению которых вы стремитесь, откуда, черт возьми, вы берете время на объяснения, контроль и оценку работы вашего помощника?
Неважно, насколько вы спешите, очень важно замедлить свой шаг, чтобы вас могли догнать остальные. Это нелегко, потому что руководство людьми требует совершенно другого ритма, нежели выполнение вашей работы. Когда вы работаете над своими проектами, можно постоянно набирать обороты, сверхконцентрироваться, догонять предельные сроки, усердствовать сверх меры. Потом появляется кто-то, кому требуется дать задание или проинструктировать, ответить на вопросы, вложить в него немало сил и времени. Довольно трудно переключить скорость.
Но самая серьезная ошибка — это прибегать к методу «отдал и забыл», когда вы даете задание и не считаете нужным проверить работу сотрудника. Это обидно и деморализует сотрудника. Он легко может это интерпретировать таким образом, как будто вам совершенно все равно, что снизит его энтузиазм при выполнении следующего задания.
Ваши кандидаты будут чувствовать себя гораздо увереннее, когда вы будете обсуждать с ними проекты, контролировать их работу, даже помогать им быстро найти решение возникшей проблемы. Ваше внимание и затраченное время заставят вас уважать, именно в этот момент вы получите реальную власть и влияние. И сэкономите массу времени.
Младший редактор Клэр, Моника, должна была работать на три фронта: редактировать, писать и собирать идеи. Разделив таким образом работу, Клэр поручила Монике всего понемножку: в первые три дня привела девушку на собрание по поводу новых идей, дала ей письменное задание и небольшой отрывок для редактирования. Ей хотелось проверить способности Моники и дать ей возможность почувствовать себя членом команды. Несомненно, Клэр была в этот момент выше головы загружена работой, слишком о многом приходилось думать.
Я предложила Клэр торопиться медленно, начав с известной сильной стороны Моники — редактирования. Клэр могла посвятить 100 процентов своего внимания, чтобы оценить ее навыки. Давая возможность начать с того, что у человека хорошо получается, значит помочь ощутить успех в первый же день и сразу приобрести немного уверенности в себе. Если бы редактура (ее главная обязанность) Моники оказалась не на высоте, ничего страшного. Клэр в самом начале узнала бы, что девушка не подходит для этой работы, сэкономив время, необходимое для того, чтобы вложить его в другие навыки.
Совет специалиста
«Эффективный менеджмент — это построение отношений и желание людей общаться с вами. Даже если вы целый день сидите перед компьютером, все равно ваша работа руководителя зависит от отношений с людьми. Именно в этом секрет вашего успеха».
Существует много способов сделать процесс обучения, объяснения, контроля и, если надо, исправления максимально эффективным.
Вот несколько ключевых элементов.
1. Четко определяйте конечную цель. Многие люди начнут с энтузиазмом заниматься делом, когда почувствуют, что вносят ценный вклад в достижение цели. Всегда обсуждайте цель каждой задачи в связи с тем вкладом, который вы вносите в осуществление больших целей отдела или компании.
Определяя цель, сделайте ее измеримой и конкретной. Не стесняйтесь давать инструкции и советы по методологии, но не следует ежеминутно диктовать, как это делать, сотрудник должен сам достичь цели. Привлекайте творчество и идеи членов вашей команды. Когда вы не даете людям достаточно пространства, чтобы внести свой вклад в работу, это действует деморализующе. Они чувствуют, что их покидает энергия, и начинают действовать как автоматы, а вы теряете шанс получить свежий подход к делу. Более того, позволяя человеку использовать свой собственный подход к выполнению переданной ему задачи, вы относитесь к нему с уважением и даете шанс выразить себя, что является сильнейшим стимулом.
Примеры четкого, сориентированного на цель руководства
• «Нам нужно письмо на две страницы — теплое, понятное и персонифицированное».
• «Нам необходимо решить это дело на собрании в пятницу. Будет трудно заставить всех присутствовать, но убедитесь, пожалуйста, что от каждого отдела будет хотя бы по одному лицу,
