Культура административной деятельности

С другой стороны, в общем случае разсмотрения — иерархически низшие уровни в своей деятельности неизбежно сталкиваются с проблемами, разрешение которых выходит за пределы их компетенции и должностных полномочий.

При так называемом «встречном планировании»[120] иерархически низшие уровни ОБЯЗАНЫ уведомлять иерархически высшие уровни о возникновении таких проблем и ставить перед ними задачи по их разрешению, поскольку это необходимо для обеспечения успешной работы иерархически низших уровней и поддержания целостности системы.

Но поскольку иерархически низшие уровни не имеют властных полномочий в отношении иерархически высших, то одна из системных ошибок в практике планирования состоит в том, что иерархически высшие уровни уведомление их о проблемах и постановку задач перед ними иерархически низшими уровнями не разценивают в качестве нормальной составляющей своей деятельности и процесса управления в целом, а полагают, что они якобы имеют дело с докучливыми просителями или с попытками низших вмешаться в дела иерархически высших уровней управления.

В действительности же при таком, — обусловленном невежеством и спесью, — отношении администраторов иерархически высших уровней к уведомлению «верхов» о проблемах и постановке перед ними управленческих задач «снизу» рвётся один из важнейших контуров циркуляции информации в системе управления, что может повлечь за собой очень тяжёлые последствия[121].

В хронологической преемственности планов итоговые (отчётные) показатели хронологически более ранних работ становятся изходными данными для ведения хронологически более поздних работ в их очерёдности.

При этом всякий заказ (производственный или НИОКР) предстаёт как обусловленный технологическим временем составляющих его фаз и этапов[122] сетевой график, который при включении его в план работ привязывается к реальной календарной ритмике жизни общества. Соответственно, сводный план предприятия предстаёт как номенклатурно-календарный и представляет собой совокупность сетевых графиков всех включённых в план заказов, привязанных к календарю, изходя из динамики загрузки и высвобождения производственных мощностей подразделений предприятия.

Алгоритмы разного назначения, предназначенные для обработки сетевых моделей в решении задач планирования и оптимизации управления работами, во множестве описаны в литературе. В мире за последние несколько десятилетий созданы и доказали свою работоспособность множество программ для ЭВМ, реализующие эти алгоритмы. Практически всё, что необходимо в практике управления предприятием и его подразделениями, в сетевых методах уже формализовано и доведено до удобных форм сбора, обработки и представления информации.

Но в управлении предприятием на основе сетевых моделей есть две плохо формализуемых взаимно связанных проблемы, без разрешения которых по отношению к конкретному предприятию и конкретному проекту применение сетевых моделей ничего, кроме вреда, принести не может:

• во-первых, необходимо найти ту степень детализации, которая обеспечивает решение задач планирования, контроля и управления на каждом иерархическом уровне в структуре предприятия и его подразделениях на основе сетевых моделей, не обременяя при этом сотрудников сбором и обработкой никчёмной для управления информации;

• во-вторых, при избранной степени детальности необходимо обеспечить метрологическую состоятельность (в смысле, определённом в предъидущем разделе) всех без изключения задаваемых и контрольных показателей всякого плана работ во всём множестве взаимно связанных сетевых моделей.

Соответственно сказанному о возможностях сетевых моделей в управлении предприятием построение системы внутрифирменного планирования (а равно её возобновление) должно основываться на освоении сетевых методов и придании метрологической состоятельности сетевым моделям деятельности конкретного предприятия и его подразделений.

Только при таком подходе к построению системы внутрифирменного планирования предприятие будет способно эффективно управляться на основе сетевых моделей тогда, когда конъюнктура рынка неизбежно и жёстко потребует предельно достижимых и казалось бы «запредельных» показателей эффективности деятельности.

2.4. Кадры решают всё

2.4.1. Обстоятельства общественной в целом значимости

Кадры решают всё. Кому не нравится это утверждение выдающегося управленца — большевика, государственника и хозяйственника — И.В.Сталина, тот может утешиться иной — откровенно рабовладельческой по её существу — формулировкой:

«Средства[123] представляют собой ресурсы, принадлежащие компании «А». И хотя РАБОТНИКИ этой КОМПАНИИ, вероятно, ЕЁ НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫЙ РЕСУРС (выделено нами при цитировании), тем не менее они (являются / не являются) ресурсом, подлежащим бухгалтерскому учёту. Подчеркните правильный ответ» (Роберт Н.Антони, профессор Школы бизнеса Гарвардского университета, «Основы бухгалтерского учёта», первое издание на русском языке, стр. 9)[124].

Действительно, при всей очевидной значимости разнородной техники и технологий во всех отраслях жизнеобеспечения нынешней цивилизации работают не деньги, не промышленное оборудование, не технологии и компьютерные программы, не мёртвое знание, запечатлённое в книгах, не инфраструктуры, а живые люди, которые всем этим управляют или привносят в это свой (ручной или умственный) непосредственно производительный труд.

При этом подавляющее большинство продуктов и услуг, необходимых для жизни индивида, семьи, государства в нынешней цивилизации, таковы, что они не могут быть произведены в одиночку никем.

Их доброкачественное производство требует, чтобы не один десяток коллективов разных предприятий и учреждений работал слаженно: «как один человек», который, как бы пребывая во множестве лиц, в одно и то же время выполнял бы в разных местах разные составные части общей им всем работы, и выполнял бы их с должным профессионализмом и добросовестно.

Если этого нет, то — в зависимости от степени отклонения от этого идеала — почти все проекты и начинания оказываются, как максимум, неосуществимыми, а как минимум, качество их изполнения вызывает у потребителей и у части самих изполнителей нарекания. И в ряде случаев для того, чтобы проект рухнул, достаточно, чтобы кто-то один из нескольких тысяч причастных к нему работников совершил ошибку, которую не заметят или, заметив, не исправят другие сотрудники, либо чтобы кто-то один недобросовестно, осознавая это, выполнил свою часть общей всем работы.

Устранение вообще человека из системы производства и переход к полностью автоматизированному и роботизированному производству этой проблемы не решает, а только усугубляет её, поскольку:

• во-первых, во всём программном обеспечении работы автоматики, создаваемом коллективами, запечатлеваются не только достоинства, но также ошибки и пороки этих коллективов и составляющих их сотрудников;

• во-вторых, одно из принципиальных свойств большинства случаев применения автоматики состоит в том, что контроль правильности её функционирования и устранения её ошибок в темпе течения автоматически управляемых (особенно скоротечных) процессов[125] со стороны людей большей частью невозможен.

Вследствие названных особенностей производственной базы современного общества взаимоотношения руководителей и подчинённых, взаимоотношения работников одного