Культура административной деятельности

нравственности и личностной воли.

Эти процедуры — носительницы соответствующих психологических практик — были погашены и извращены “элитаризовавшимися” кланами практически повсеместно на Земле при переходе от первобытнообщинного жизненного строя к клановому — толпо-“элитарному” общественному устройству[196]. Причина этого в том, что в условиях кланово-“элитарного” угнетения общества всякой правящей “элите” важно, КТО управляет, но не важно КАК, поскольку она, обладая почти безраздельной внутрисоциальной властью, в сфере потребления производимого и доступного обществу продукта вседозволенно берёт себе всё по вожделению, обделяя всех остальных, ущемляя их в правах удовлетворить их даже жизненные потребности.

Обществу же, не раздавленному клановым паразитизмом “элиты” (якобы “лучших” людей), важно КАК управляют, и потому оно заблаговременно среди детей ищет тех, КТО со временем будет способен управлять общественно приемлемым образом делами общественной в целом значимости. И потому:

России и человечеству в целом для разрешения нынешнего глобального биосферно-экологического и социального кризиса необходимо возродить кадровую политику, выражающую в русле Божиего Промысла принцип «выявлять и продвигать носителей творческого потенциала», поскольку тот же принцип в русле бизнес-корпоративного, племенного, национального или государственного эгоизма неизбежно вырождается в свою противоположность, что влечёт за собой многие бедствия.

“Элита” тоже ищет среди детей носителей управленческого потенциала, но для того, чтобы поработить их (сказки “Морозко”, “Золушка” — об этом тоже) или уничтожить (один из множества такого рода случаев зафиксирован в Новом Завете, когда Ирод повелел истребить множество младенцев, надеясь убить в их числе Христа).

К теме выявления потенциала мы обратимся обстоятельно далее при разсмотрении вопроса об организации и принципах работы прогнозно-аналитической службы предприятия. Здесь же пока ограничимся утверждением, что задача выявления потенциала, позволяющего со временем его носителям возглавить функционально специализированные подразделения предприятия и фирму в целом, — проще, нежели задача, стоявшая перед вождями и шаманами первобытных обществ, искавших себе преемников среди детей; она проще в том смысле, что не требует владения каким бы то ни было экстрасенсорными способностями, позволяющими читать запечатлённые в духе людей ещё не разкрытые страницы их многовариантных судеб.

Дело в том, что поскольку на предприятия для работы приходят люди преимущественно взрослые[197], самостоятельные (насколько это обеспечивает культура общества), то чем ближе взаимоотношения людей в коллективе к нормальным человеческим заботливо- доброжелательным взаимоотношениям товарищества, — тем носители разнородного творческого потенциала (организационно-управленческого и подчинённо-профессионального) более инициативны. Т. е. они выявляют себя сами, если им не мешать, не подавлять их желание работать творчески и не пытаться поработить их, чтобы они в ущерб себе и окружающим ишачили на паразитирующее меньшинство[198].

В сказанном здесь нет ничего нового. Это — диктат здравого смысла в управлении коллективной деятельностью людей в обществе. По существу на этих принципах кадровой политики Г.Форд создал 100 лет тому назад (в 1903 г.) свою «автомобильную империю». И эти же принципы кадровой политики со ссылками на успехи работы «Форд моторс компани» Г.Форд излагает в своей книге “Моя жизнь, мои достижения”, вышедшей первым изданием ещё в 1922 г.[199]:

«Отбор <кандидатов для продвижения на руководящие должности>[200] не труден. Он произходит сам собой вопреки всякой болтовне о недостатке случаев выдвинуться вперёд. <Однако> Средний работник больше дорожит приличной работой, чем повышением.

Едва ли более 5 % всех тех, кто получает заработную плату <т. е. активного взрослого населения>, согласятся взять на себя сопряжённые с повышением платы ответственность и увеличение труда <т. е. увеличение заботы об общем деле>. Даже число тех, которые хотели бы подняться в начальники бригад, составляет только 25 %, и большинство из них изъявляют готовность на это лишь потому, что оплата здесь выше, чем у машины, <т. е. — у станка>. Люди с влечением к механике, но боящиеся собственной ответственности, по большей части, переходят к изготовлению инструментов, где оплата значительно выше, чем в обыкновенном производстве. Подавляющее большинство, однако, желает оставаться там, где оно поставлено. ОНИ ЖЕЛАЮТ БЫТЬ РУКОВОДИМЫМИ, ЖЕЛАЮТ, ЧТОБЫ ВО ВСЕХ СЛУЧАЯХ ДРУГИЕ РЕШАЛИ ЗА НИХ И СНЯЛИ С НИХ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ <И ЗАБОТУ>[201] (выделено нами при цитировании). Поэтому главная трудность, несмотря на большое предложение, состоит не в том, чтобы найти заслуживающих повышения, а <в том, чтобы найти> желающих получить его» (Г.Форд, “Моя жизнь, мои достижения”, гл. 6. “Машины и люди”).

Такое отношение людей к вхождению в управление их общим делом представляет собой результат извращения толпо-“элитарной” культурой нравственности и личностного развития большинства людей. Поэтому они не чувствуют течения событий должным образом и неадекватно осмысляют произходящее, вследствие чего не видят и перспектив в их разнообразии. А без этого управлять чем-либо невозможно. Соответственно дефицит управленцев во всяком толпо-“элитарном” обществе неустраним, и это, с одной стороны, — его беда, а с другой стороны, — опасность для окружающих.

Тем не менее, и в обществе с таким разкладом населения по нравственно-психологическим типам Г.Форд на своём предприятии (в период его становления и работы под руководством Г.Форда) создал нравственно-психологическую атмосферу, в которой будущие руководители, необходимые для работы и развития предприятия, сами находили себя:

«Весь наш персонал как для фабрики, так и для бюро, приглашается различными отделами. Как уже упомянуто, мы никогда не приглашаем компетентных лиц[202]. Каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы — старый опыт у нас ни во что не ставится. Так как мы не придаём никакой цены прошлому наших работников, то оно никогда и не компрометирует их. Я лично ещё ни разу не встречал совершенно плохого человека. Кое-что доброе скрывается во всяком человеке, ему нужно только дать случай разкрыться. По этой причине мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работы — мы нанимаем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадёт в неё. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться не попасть в неё снова. Наше бюро служащих[203] никому поэтому не отказывает на основании его прежнего образа жизни — выходит ли он из Гарварда[204] или из Синг-Синга[205], нам всё равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет добиваться места у нас, ибо, вообще, довольно хорошо известно, что у Форда занимаются делом.

Повторяю: мы не спрашиваем о том, чем был человек. Если он посещает университет, то, в общем, он подвигается вверх быстрее других, но тем не менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может. Каждый сам держит своё будущее в руках. Слишком много болтают о непризнанных людях. У нас каждый получает приблизительно точно ту степень признания, которой заслуживает.

Честному человеку у нас чрезвычайно легко пробиться в люди. Однако многие, умея работать, не умеют думать над чем-нибудь. Такие люди поднимаются вверх постольку, поскольку этого заслуживают. Человек заслуживает быть может повышения за своё прилежание, однако это невозможно, потому, что ему не хватает нужных свойств для роли начальника. Мы живём не в мире снов. Я полагаю, что в грандиозном процессе отбора на нашей фабрике каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает.

(…) Волна вынесет под конец способного человека на место, принадлежащее ему по праву. Может быть, он не получил бы его, если бы организация — выражение, которым я очень неохотно пользуюсь, — была бы строгой, если бы существовала известная предписанная рутина, автоматически подвигающая вперёд. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест —