«Логово драконов». Но за эти годы я сам не создал ни одной новой компании.
Мне показалось совершенно естественным, что идея нового бизнеса появилась у меня именно в тот момент, когда я обдумывал общую структуру этой книги. Я решил, что было бы полезно показать читателям эволюцию моей идеи: чтобы они могли посмотреть, как именно я реализовал свою задумку на практике, как прошел все описанные этапы и как смог превратить первоначальную концепцию в новый жизнеспособный бизнес.
Моя идея была довольно проста: помочь другим людям быстрее развивать свои компании. Однако вначале все было довольно расплывчатым. Идея развивалась постепенно, ее эволюцию я опишу ниже.
«Зародыш» новой идеи возник, когда я обдумывал природу прямого частного инвестирования и бизнеса в этой области. По моим прикидкам, около 85 процентов, а то и больше людей, подумывающих заняться своим делом, на момент принятия решения об этом находятся у кого-то в подчинении.
Поясню на примере. Скажем, Том работает консультантом в рекрутинговой компании. Он показывает очень хорошие результаты: так, за прошлый год общая сумма чеков, выставленных им лично клиентам, составила 400 тысяч фунтов. Как-то в выходные Том начал анализировать свои доходы. За год они составили 100 тысяч фунтов, из чего следовало, что компания забрала себе 300 тысяч фунтов из тех денег, что он ей принес. «Так-так-так, – сказал он себе, – мне понадобятся только стол, телефон и какой-нибудь кабинет. Тогда я смогу все делать сам и оставлять себе все те деньги, которые зарабатываю».
Том решает уволиться с работы и создать собственное рекрутинговое агентство. После этого, следуя моим рекомендациям, он сможет начать собственный небольшой бизнес. Он начнет зарабатывать этим на жизнь. Он заработает больше денег, чем в те времена, когда трудился в чужой компании. Но так ли все будет на самом деле? Почему возник этот вопрос? Потому что по своей природе Том, прежде всего, продавец. Если вы проанализируете его работу на должности консультанта, то поймете, что он собой представляет как специалист и в чем преуспевает. Краткий вывод будет таков: он продавец, а его сильная сторона – продажи.
Однако бизнес не ограничивается только умением продавать. Кто станет заниматься финансами? Кто разработает стратегию, составит планы, будет контролировать наем персонала? Пока вы не обеспечите все главные составляющие, вашу конструкцию нельзя назвать бизнесом. Однако Том в прошлом никогда не решал задач, не входящих в круг его обязанностей: он делал только свою работу, а остальным занимались другие. Как и большинство предпринимателей, он раньше отвечал только за одно направление в компании.
Однако в его случае все закончилось хорошо: Том действительно показал высокие результаты. В первый год общий счет, выставленный им клиентам, составил 350 тысяч фунтов, а общие расходы – 80 тысяч фунтов, благодаря чему он получил 270 тысяч фунтов прибыли. Тогда он вполне обоснованно решил, что стоит увеличить масштабы бизнеса. Он нашел более крупный офис, пригласил внешнего бухгалтера и нанял четырех сотрудников. Это хорошо: многие до этого этапа даже не доходят. Том продолжил заниматься развитием компании и добился оборота в миллион фунтов. Теперь он зарабатывает 250 тысяч фунтов в год, но дальше дело не движется: он застрял.
Его бизнес зажил своей жизнью, но он не может перейти на следующий уровень, потому что для этого требуется совершенно другой набор навыков и умений. В Великобритании имеется более 280 тысяч малых и средних предприятий. К этой категории относятся те компании, в которых трудится от 20 до 40 человек, а общий оборот составляет от 1 до 5 миллионов фунтов. Они не могут расти дальше, поскольку уперлись в естественный для них потолок.
Чтобы сделать значительный прыжок вверх, Тому необходимо знать, как увеличивать масштабы и создавать бренд. Следующие его шаги – разработка стратегии взаимодействия с потребителями, повышение добавленной ценности, ценообразование, привлечение необходимых специалистов в компанию. Ему нужно искать профессионалов, готовых присоединиться к его делу и способных на большее, чем он. Тут возникнут свои вопросы. Даже если Том привлечет управляющего директора или главного исполнительного директора (что теоретически кажется интересным вариантом), как он станет управлять этими руководителями? Какие цели перед ними будет ставить? Поэтому Том решает остаться на том уровне, на который вышел.
Я понял, что это критичный момент для развития бизнеса: он может либо выйти на плато, либо резко двинуться вверх.
По моим прикидкам, 90 процентов предпринимателей, оказавшихся в такой ситуации, не обладают нужными качествами или уверенностью, позволяющими им двигаться дальше. У них есть хорошая и работающая бизнес-модель. В какой-то момент появятся компания, занимающаяся прямыми частными инвестициями, венчурный капиталист или инвестор, которые скажут: «Мне эта компания нравится: отличный бизнес, великолепный бренд. Мне нравится Том. Все у них работает. У них есть клиенты. Их оборот превысил миллион фунтов в год, а Том зарабатывает хорошую маржу».
С точки зрения венчурного капиталиста, Том все делает правильно. Он предложил идею, учредил компанию и проделал всю тяжелую работу. Это похоже на автомобиль: сложнее всего ехать на первой передаче. Но в какой-то момент нужно переходить на более высокую. И тут появлюсь я – инвестор – и спрошу Тома, сколько он зарабатывает. «Четверть миллиона в год». – «Отлично, – говорю я, – я заплачу вам в четыре раза больше и заберу себе 50 процентов бизнеса». Мы подписываем соглашение, и я вкладываю деньги в этот бизнес. Что я делаю в Hamilton Bradshaw – моей компании прямого частного инвестирования – для улучшения бизнеса Тома? Прежде всего я добавляю отсутствующие элементы: приглашаю специалиста по стратегии и эксперта по маркетингу и брендингу. И очень скоро – к всеобщему удивлению – его бизнес поднимается с 1 миллиона фунтов до 2 миллионов, затем до 4 миллионов, а я получаю в 5 или 6 раз больше тех денег, которые потратил на него. Том, разумеется, очень рад: ведь его оставшиеся 50 % теперь стоят гораздо больше, чем 100 % до того, как я забрал у него половину компании.
Вот каким был мой вывод.
Именно в этот момент моя идея начала оформляться. Но я все еще не пришел к окончательному решению, обдумывал варианты и в конце концов спросил себя – почему бы мне вместо покупки доли потенциально перспективного бизнеса не предложить владельцу следующий вариант: «Я помогу вам увеличить масштабы вашего бизнеса. Вам не придется продавать его мне, мне этого не нужно. Я хочу, чтобы вы сохранили свой капитал, но у меня есть опытные специалисты, готовые научить вас тому, как увеличить масштабы вашего бизнеса.
У меня есть бренд и работающая модель. И это не пустые слова. Я могу привести конкретные примеры десяти бизнесов, которым я помог за последние пять лет, и продемонстрировать, как хорошо все они функционируют. Вот, например, компания, которая на тот момент, когда я в нее инвестировал, приносила 2 миллиона фунтов в год; сейчас она вышла на уровень 6 миллионов. Вот еще одна, чей оборот составлял 100 тысяч фунтов в год; теперь она достигла 1 миллиона. Во всех этих случаях основные показатели улучшились минимум в 2–3 раза, а то и в 10».
Такая аргументация звучит очень убедительно. Поэтому я спросил себя: «Готовы ли компании платить за такие услуги?» Полагаю, да. Скажем, я установлю для них размер предварительного гонорара, равный нескольким тысячам фунтов в месяц, поскольку мне надо покрывать затраты на привлечение моих экспертов. За эти деньги они получат доступ к специалистам, которые смогут устранить препятствия, сдерживающие потенциал развития их бизнеса. Предположим, оборот компании составляет 1–3 миллиона фунтов в год. Смогу ли я убедить ее каждый месяц платить мне четырехзначную сумму за мои услуги? Полагаю, что смогу.
Мое обоснование размера гонорара могло бы звучать так: «Я не получу никаких денег из этих нескольких тысяч фунтов в месяц, потому что, когда я заплачу экспертам и покрою затраты, на мою долю ничего не останется. Поэтому вот что я вам предлагаю: если я выйду на заявляемый уровень, вы заплатите мне процент прироста. Иными словами, я хочу только долю той дополнительной ценности, которую создам.
