Устанавливая цену, надо опираться на законы спроса… Особенность товара такова, что, покупая его, вы задумываетесь, нельзя ли его купить еще выгоднее?… Другие розничные торговцы задумываются о том, сколько они смогут заработать на продаже того или иного изделия. Я спрашиваю себя, можно ли продать это изделие дешевле?
Ценовая стратегия Сола имела целью предлагать покупателю все более и более низкие цены и максимально, одну за другой, исключать составляющие цены. Эта стратегия была чуждой большинству американских руководителей и никогда не существовала в бюрократических организациях. Традиционные руководители методично и последовательно включали в цену все слагаемые, доводя ее до предельного уровня, считая при этом, что действуют во благо. Этой традиционной стратегии оказались верны исполнительные руководители в большинстве организаций, потому что такая позиция устраивала держателей акций. Такое мышление характеризует недальновидность руководителей и неизбежно ведет к провалу. Сол часто философствовал об этом типе руководителей, которые, заботясь лишь о решении краткосрочных задач, забывают о долгосрочных перспективах. В одном из интервью он говорил, что такой образ мышления, основанный на принципе самосохранения, является одной из самых больших проблем многих розничных торговцев:
Характеристика личности
В личности Сола Прайса преобладают интровертность и менталитет “оценивающего”. Его энергетика происходит из внутреннего стремления, и во всех своих проявлениях он скорее замкнут, нежели общителен. Упорядоченность – это его сила, он любит расставлять все точки над “i” и постоянен во многих вещах. Согласно классификации Дэвида Керши, он относится к типу темперамента Прометея, а следовательно, является интуитивно мыслящим типом. Это соответствует характеристике, обнаруженной у большинства дальновидных инноваторов.
В письме автору Прайс писал, что решающим фактором любого инновационного процесса считает высокую уверенность в себе. Среди прочих факторов успеха, он называет умственные способности, упорство и прекрасную интуицию. Он также сообщил, что не считает формальное образование существенным фактором его успеха. Данное мнение также универсально для всех инноваторов. По поводу ключевого фактора, определяющего стремление к инновациям, он ответил: “возможно, необходимость а может, бунтарство” (письмо от 15 марта 1991 года). Прайс считает, что наибольшее влияние на его будущий успех оказал отец. Из его ответа также следует, что он точно не знает, что именно толкнуло его на столь рискованные начинания.
Сол имел такую же этическую систему, как и Том Монаген. В принятии решений он руководствовался золотым правилом. Он считает, что бизнесмены, равно как и все другие, должны прежде “отдать”, чтобы затем “получить”. Он восхищается Ганди и часто цитирует его философские изречения о покорности и смирении.
Перед Солом преклонялось большинство его служащих. Они благоговели перед ним, буквально обожествляли и никогда не допускали пересудов о нем. Его исполнительные руководители считали его “отцом” и с придыханием говорили о нем как о подобии мессии: “Когда люди говорили о нем, это выглядело так, будто смертные говорили о Зевсе” (Маллик, 1988). Его социальная сознательность была, легендарной. Он построил магазины “Фед-Март” в аризонской резервации индейцев Навахо и в гетто в Хьюстоне. Сол интуитивно чувствовал новые возможности, как и большинство дальновидных инноваторов и говорил, что именно его “волевые” решения привели к успеху “Прайс Клаб”. Сол был известен тем, что платил самую высокую заработную плату в Сан-Диего и без внешнего вмешательства или организованных общественных усилий организовал в своей фирме профсоюз. Он не использовал в своем бизнесе кредитные карточки, объясняя это так: “Это против моих убеждений, когда люди влезают в долги для того, чтобы купить что-то”. В его компании описывали его как идеалиста, который ценил следующие качества: “Упорство, бережливость, способность к руководству, самообслуживание”.
Сол всегда стремился увеличить контроль за деятельностью своих предприятий и невольно перенес этот принцип в личную жизнь. Ужасный развод и семейные склоки привели к нотариальной битве с его младшим сыном Ларри. Ларри говорил о Соле: “Мой отец одержим идеей контроля за жизнью всей семьи” (Маллик, 1988). Ларри нанял Марвина Митчелсона представлять его на судебном процессе, который он возбудил против своего отца и “Прайс Клаб”, который оценивается примерно в 100 млн. дол. Он стремился помешать карьере отца (Сол как раз занимался новым подразделением “Прайс Клаб”, торгующим шинами) из-за принятого им решения развестись с женой.
Склонность к риску
Сол Прайс был известен в Южной Калифорнии как “либерал-крестоносец” за его борьбу с устаревшим законами ценовой защиты в 50-х и 60-х годах. Правительство ввело эти законы для защиты населения во время второй мировой войны и слишком медлило с их отменой. Сол пытался ускорить этот процесс еще во время работы в “Фед-Март”. Он постоянно боролся легальными методами с мануфактурами или другими правительственными агентствами и неуклонно пытался обойти законы ценовой защиты. Попытка добиться отмены устаревших законов является самым рискованным эпизодом биографии Сола Прайса. Она стоила ему многих мучений и многочисленных судебных процессов.
Претворяемый Солом принцип продавать покупателю высококачественный товар по максимально низкой цене согласовывается с его социальной философией. Идеология сниженной цены стала основным инструментом в создании им индустрии оптовой торговли. Сол часто цитировал Ганди: “Вы должны отдать прежде, чем получить”. В случае Сола, от “отдавал”, принимая на себя длившуюся годами битву за снижение полочной цены. В конечном итоге, он всего добился, когда стал использовать эти выстраданные принципы ценообразования для создания успешного предприятия “Прайс Клаб”. Идеология цен Сола была неслыханна для традиционных организаций розничной торговли и никогда не практиковалась ориентированными на карьеру исполнительными руководителями ни одной из крупных фирм. Принципы установления лучшей цены и исключение сервисных наценок, которые в конечном итоге ложились на плечи покупателя, не укладывались в менталитет традиционных предприятий розничной торговли. Сол Прайс сумел ими эффективно воспользоваться.
Одним из удивительных факторов успеха “Прайс Клаб”, согласно мнению аналитика Уолл-стрит Майкла Экстейна, было назначение ежегодного вознаграждения за максимальное количество покупок. Эта идея Сола внушала Экстейну благоговение и в “Уолл-стрит Джорнал” он писал: “Это невообразимо. Идея, что можно привлечь людей в магазин премией” (Маллик, 1988). Еще один иконоборческий принцип Сола часто встречал нападки истеблишмента. С самого начала он строго ограничивал число наименований товаров в своих магазинах. В этом состоит существенная разница между оптовым магазином и магазином, предоставляющим скидки, каким был “К-Март”. Сол дал на это краткий и колкий ответ: “Сущность торговли товарами – это разумные потери от продаж. Вы не можете быть всем для всех”.
Успех нетерпеливости
Если подражание действительно самая искренняя форма лести, как сказал Шекспир, тогда Солу Прайсу льстят гиганты розничной торговли Америки. Уол-Март становится поклонником великого таланта Сола. Сэм Уолтон, незадолго до своей смерти в 1992 году, сказал “Форчун”: “Мне кажется, что я украл (впрочем, я предпочитаю слово “заимствовал”) так много идей у Сола Прайса, как ни у кого другого в бизнесе”. “Уол-Март” под руководством Сэма превратился в одно из крупнейших оптовых предприятий Америки, владеющее сетью из трехсот магазинов. “К-Март” соперничала с “Прайс Клаб” своими магазинами “Пэйс” и “Макро”. “Костко” в Сиэтле была образована бывшими служащими “Прайс Клаб”. “Хоум Клаб” применил формулу Прайса в области скобяных изделий, “Спорт Клаб” – в области спортивных товаров, “Офис Клаб” и “Офис Депот” – в области стационарного офисного оборудования, “Вижион Уоркс” применила формулу в области лечебных очков и “Софтвэа Хаус” использовал идею для работы в индустрии программных продуктов.
Прайс сказал, что секрет его успеха в том, что, выбирая товары, с которыми он будет работать, он сразу же и навсегда отмел некоторые продукты. Он никогда не оглядывался назад и не обсуждал свою конкурентную борьбу. Сол всегда был сосредоточен на чем-то одном, а во всех крупных неудачах обвинял преданных служащих. Он действовал больше кнутом, чем пряником. Однако золотое правило всегда было
