Правовое обеспечение предпринимательства

называют определением критериев оценки вариантов. Но некоторые авторы предлагают пользоваться только теми ограничителями, которые имеют измеримые количественные показатели (цена, размер, время и т. п.) На наш взгляд это совершенно неверно. Например, при выборе транспортного средства только по стоимости, мощности двигателя, вместимости и скорости, но без учета комфортности и престижности, можно прийти к выводу, что между приобретением БТР и БМВ нет разницы. Еще более существенно то, что среди ограничителей существуют и такие, как корректность, законность, нравственность. Иногда предлагается определить критерии сразу после формулирования проблемы. Но роль критериев оценки вариантов решения играют: и ограничительные условия ситуации, и допустимые условия, и желательные результаты и условия, и сама цель, и все мыслимые ресурсы (время, деньги, люди ...). Следует отметить, что ограничители используются не только для отсева неприемлемых вариантов, но и для ранжирования вариантов по степени приемлемости. Поэтому, выработка критериев – ограничителей происходит на всех этапах до самой оценки вариантов решения, а применяются они в основном при оценке.

После определения ограничителей производится сопоставление вариантов с количественными ограничителями (ресурсами). Практически на этом шаге проектируется ресурсное обеспечение исполнения принятого решения. В результате можно сделать экономическую оценку, но часто только предварительную.

Требуется не только оценивать каждый вариант по приемлемости с позиций ограничителей, но и оценить совместимость вариантов друг с другом. Например, решение одной задачи посредством арбитражного процесса может быть недопустимым в связи с тем, что решения других задач предполагает сохранение дружеских отношений с возможным ответчиком по иску.

Оценка вариантов должна происходить не только в статике, но и динамике. Причем прогнозируется и изменения всех составляющих ситуации во времени при обычном течении событий, и те изменения, которые будут вызваны реализацией решения.

Только после этого можно приступать к фильтрованию выработанных вариантов и отсеиванию неприемлемых.

Конечный шаг – подбор близких к оптимальным сочетаний вариантов решения.

Принятие решения – выбор одного сочетания вариантов из выработанных, т. е. ответ на вопрос какое сочетание вариантов будет реализовываться.

Психологи говорят, что самым тяжелым и неприятным для человека занятием является как раз выбор решения. Можно резвиться, выполняя штабную работу по анализу ситуации, фантазированию результатов, вариантов решения, но когда дело доходит до принятия решения по проблеме, за которым следует уже реализация, а значит риск затрат, потерь, неудачи, банкротства, то приходится брать на себя ответственность и демонстрировать профессиональную состоятельность, прозорливость.

Следует учесть, что найти оптимальный, по всем параметрам лучший вариант решения проблемы, как правило, невозможно. Обязательно приходится искать компромисс между наилучшими, но несовместимыми вариантами решения отдельных задач.

После принятия решения следует этап его реализации, т. е. этап обеспечения исполнения решения.

Что касается содержания процесса обеспечения исполнения, то оно осмысливалось при выработке и оценке вариантов решения (поэтому на схеме управленческого цикла обоюдоострая стрелка между этими этапами). Но при реализации решения мы встречаемся с вопросами механизмов и средств управления, структуры системы управления (иногда это называют «управлением проектом»), поэтому обеспечение исполнения выделяется в обособленный этап управления.

Оценка результатов – сопоставление цели с описанием конечной ситуации.

Идеально оценка результатов реализации решения должна происходить после реализации. Поскольку по определению «цель=идеализированный результат» результат не совпадает с целью, постольку по окончанию деятельности по решения проблемы следует описать вновь создавшуюся ситуацию и сравнить ее с поставленными целями и, главное, выявить наличие или отсутствие проблемы, которая решалась. Кроме этого, следует выявить из описания новой ситуации, какие новые проблемы возникли в результате проведенной деятельности. По результатам такого анализа производится корректирование (частичное изменение) или коррегирование (кардинальное изменение) принятого решения.

Корректирование. Коррегирование принятого решения – если анализ ситуации на определенном этапе не соответствует прогнозу, то процесс управления начинается сначала (во всех составляющих: субъекте, объекте, среде).

Но идеальный вариант, при котором оценка результатов производится после окончания реализации решения, может быть только при реализации небольшого по времени и объему проекта.

В остальных случаях процесс корректировки и коррегирования происходит на каждом этапе принятия решения и, главное, на этапе обеспечения исполнения решения. Это объясняется тем, что ситуация изменяется постоянно, и чем длительней процесс реализации, тем больше корректив приходится вносить в ранее принятое решение. Отсюда очевидна вся наивность девиза некоторых напыщенных руководителей: «Я свои решения не меняю!».

Матричная схема процесса управления

Рассмотренный выше линейный процесс принятия и реализации управленческого решения от проблемы до контроля исполнения известен уже не менее столетия. Позже стало ясно, что этот процесс закольцован, т. е. цикличен, и его стали представлять в виде круга, кольца. Из линейной модель переросла в плоскостную. Осознание того, что управление большинством процессов не охватывается одним циклом привело к построению объемной модели в виде спирали из витков, каждый из которых представляет собой управленческий цикл. На этом фантазия исследователей иссякла.

Но имеется иная матричная объемная многоуровневая модель управления (МОМ). Рассмотрим ее.

Для того чтобы более детально описать управленческий процесс следует вспомнить то, что называется системой функций. Понятие управленческих функций весьма слабо разработано и редко применяется западными консультантами, а это отразилось и на практике наших специалистов. Именно система функций поможет перевести схему процесса управления из линейной в плоскостную, а затем и в объемную, максимально отражающую реальный процесс.

Рассмотрим, к примеру, содержание основной деятельности деревообрабатывающего цеха. В его производственные функции входят закупка, транспортировка и складирование сырого леса, сушка леса, распиловка, обработка, складирование, вывоз для реализации изделий. Все это – блок функций – задач. Но каждая из этих функций – задач выполняется, как мы уже выяснили, через сбор информации, анализ ситуации (по закупке леса), определение цели, выработку задач, подготовку вариантов решения, их оценку, принятие решения, его реализацию и т. д. Линейный управленческий цикл это – блок функций-операций. Графически соотношение этих блоков выглядит как пласт.

Возникает вопрос, а как выяснить что же входит в состав функций – задач, откуда они берутся? Вот тут и необходимо вспомнить тот этап проектирования ситуации, который называется «определение основного процесса деятельности». Именно он и дает нам эти функции-задачи. Вообще же функции-задачи это технология производства, перечень последовательных операций по выработке определенного продукта и его реализации.

Но и это еще не все. Для того, чтобы правильно сформулировать эти функции, необходимо в левом верхнем углу этой матрицы четко определить, чья и какая потребность удовлетворяется. Тогда мы сможем определить, кто и какие функции – задачи будет выполнять.

Но мы уже отмечали, что управленческий цикл может прерываться на любом этапе и возвращаться к исходной или к одной из промежуточных позиций.

Поэтому более приближенна к действительности схема, на которой пласты сдвинуты – как неровная стопка книг с несколькими слоями – уровнями. Она отражает цикличность управления.

Но и это еще не все. Каждая клетка в этой схеме (например «сбор информации о закупке леса») сама по себе представляет собой описанную выше полную схему системы функций. И это еще один уровень. Не следует забывать, что при переходе с одного уровня на другой