оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
– способность к инновациям в производственных процессах;
– способность к инновациям в продукции;
– роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
– качество производства;
– высокая фондоотдача;
– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
– обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
– дешевое проектирование и техническое обеспечение;
– гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
– возможность доходов в розничной торговле;
– собственная торговая сеть компании;
– быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
– удобный, доступный сервис и техобслуживание;
– точное удовлетворение покупательских запросов;
– широта диапазона товаров;
– коммерческое искусство;
– притягательные дизайн и упаковка;
– гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
– выдающиеся таланты;
– «ноу-хау» в контроле качества;
– эксперты в области проектирования;
– эксперты в области технологии;
– способность к точной ясной рекламе;
– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
– первоклассные информационные системы;
– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».
7. Другие типы КФУ:
– благоприятный имидж и репутация;
– осознание себя, как лидера;
– удобное расположение;
– приятное, вежливое обслуживание;
– доступ к финансовому капиталу;
– патентная защита;
– общие низкие издержки.
Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли.
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
Такое обобщение делается с помощью формы табл.5.4.
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
6. Анализ ситуации компании
6.1. Цель анализа
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
– как хорошо работает используемая ныне стратегия?
– что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
– может ли компания конкурировать по стоимости?
– насколько сильны конкурентные позиции компании?
– какие стратегические действия создают лицо компании?
6.2. Оценка применяемой стратегии
Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис. 4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
– низкоценового лидерства,
– отличий от соперников,
– фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
