– Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента, клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.
– Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством: любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему.
Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные – проблемы с законом.
– Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента: крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы „свалить“ других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц (или групп лиц).
– Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета: задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, „фантиков“, которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и доставаться оттуда для демонстрации – это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.
Исходя из сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Вообще говоря, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить.
– Когда проблема носит комплексный, системный характер: если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.
– Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, для осуществления текущей управленческой деятельности.
– Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента (или между руководством и собственниками). В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективные, обоснованные пути ее решения.
– Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные: это ситуация, похожая на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы, иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.
– Наличие проблемы;
– Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;
– Недостаток специальных знаний для решения проблемы;
– Высокая цена вопроса.
Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом – обязательное условие.
– Правильный подбор консультанта, ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие – для других.
Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом, необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь – это оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.
– Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом, говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.
– Уровень подготовки, рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.
– Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться, это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.
Таким образом, на вторую часть вопроса, сформулированного в названии этой статьи, можно ответить так: учиться нужно в любом случае – знания никогда не помешают, даже если (можно сказать – особенно если) приглашены консультанты (на примере компании INTERFINANCE, www.denisshevchuk.narod.ru, www.interfinance.ru).
Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего стоит. Когда последний раз кто – либо из высших руководителей предприятий имел возможность посетить серьезный образовательный курс? И какая часть полученных ими знаний реально применяется сегодня в повседневной управленческой практике? При работе же с консультантами – независимо от того, в режиме какого именно консультирования, – знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач.
В любом случае решение по первой части вопроса – приглашать или не приглашать консультантов – остается за клиентом. Консультанты, как и всегда, могут лишь дать необходимые рекомендации, что и было сделано в данной статье.
Как считает Шевчук Денис, Заместитель генерального директора, Вице-президент „Кредитный брокер INTERFINANCE“ (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА), услуга по получению финансирования в кредитных организациях пользуется спросом у предприятий, реализующих инвестиционные проекты, стоимость которых значительно превышает стоимость проектов реализованных ранее, а также в случае отсутствия собственного опыта банковского кредитования (подробнее смотрите Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).
Реализация таких проектов может включать в себя план работ по повышению инвестиционной привлекательности предприятия как Заемщика.
