поступков, сделанных в тот период, может неприятно удивить. Но то, что хорошо для любви, не всегда хорошо в работе менеджера. Представьте себе, что самолет, на котором вы летите, делали те люди, которые мысленно находились в своем медовом месяце! Бьюсь об заклад, вы спрыгнете с самолета, сдадите билет и никогда больше не прибегнете к услугам этой авиакомпании.
Когда вы делегируете работу, хорошо подумайте о людях, которым вы передаете полномочия. Вся работа, которая может развивать ваших подчиненных, разнообразить их рутину, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда вы получите в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой!
МОТИВАЦИЯ СНИЗУ, ИЛИ УЧИТЕСЬ У СЕТЕВИКОВ
Как быть в тех случаях, когда подчиненные не хотят брать на себя дополнительные полномочия? Ответ: никак. В идеальном случае уже при отборе людей следует определиться с их возможностью и желанием принимать на себя дополнительные обязанности. В случае, если человек не хочет, чтобы вы делегировали ему работу, вряд ли у вас что получится. Выражаясь языком сетевиков, этот сотрудник является пустым кораблем, который не принесет в вашу гавань ничего ценного.
Здесь интересен сам принцип обращения за помощью к MLM-маркетингу. Менеджеры, работающие в классических организациях, обычно не любят сетевиков.
За редким исключением широты мышления или когда они сами, или члены их семьи подрабатывают вечером косметикой от сердца к сердцу. Между тем опыт сетевиков может очень много дать классической иерархической организации. Гораздо легче навести порядок там, где есть трудовой договор, должностная инструкция, трудовая книжка, зарплата по пятницам или 20-ым числам, начальники и подчиненные, юристы и контролеры, чем там, где люди ничем не связаны с организацией и товаром, кроме желания работать. Попробуйте замотивировать людей в такой структуре, где вы не видите их каждый день с 9.00 до 18.00, а лишь собираетесь от случая к случаю на мо-тивационные тренинги! Очевидно, что, если у вас достаточно умения общаться с людьми для того, чтобы успешно работать в сетевой структуре, работа в классической иерархической организации будет для вас предельно легкой, поэтому учитесь у сетевиков, не жалея сил. Не считайте их структуры, товары и сами фирмы чем-то легкомысленным, а то и несерьезным. Это молодые, ультрасовременные структуры. Возможно, когда-нибудь подобные структуры похоронят большую часть классических бизнес-структур, менее поворотливых и расторопных. Во всяком случае они заставят их серьезно меняться. Уже сейчас в обиход классических организаций входят такие понятия, как виртуальный офис, лизинг персонала.
Те, кто знаком с идеями построения MLM-организа-ции, знают, как действовать правильно. Надо набрать пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников. Заметьте, что численность этой гипотетической организации или отдела уже составила 125 человек. Попробуйте управлять ими напрямую. Такая организация просуществует недолго. Если же вы общаетесь только с пятью помощниками, с тем, кто стоит над вами, а также с людьми из вашего будущего (помните предыдущую главу?), то времени у вас предостаточно на все. Важно лишь правильно отобрать этих пятерых. Если вы отбираете их так, что они не хотят работать над увеличением вашей структуры, неважно, сетевая ли это пирамида или иерархическая пирамида, вашего отдела, то численность вашей организации останется на уровне пяти человек. А если вы еще будете выполнять за них по 20 % их работы, то даже не сможете потом оправдаться перед собой за случившийся у вас инфаркт. Во имя чего вы его заработали? Поэтому эти пять набранных вами людей должны отвечать следующим критериям. Эти пять людей должны уметь делегировать полномочия, должны уметь находить людей, которым можно делегировать полномочия и которые сами могут находить людей, которые могут находить людей, и все эти люди могут делегировать полномочия. Пока это правило выполняется, росту вашей организации или отдела ничего не препятствует, кроме рыночной ниши и возможности вашего товара. Во всяком случае ни в какой момент времени вы не можете сказать, что легко сделали бы то-то и то-то, если было бы с кем. С момента осознания вышеизложенного правила вам всегда есть с кем, и вы можете спокойно сосредоточиться на том, что с ними делать. Обычно ситуация бывает обратной. Вы знаете, что и как, но не знаете с помощью кого увеличить масштаб своей деятельности.
С точки зрения сетевиков эти пять людей, которые могут не столько потреблять, сколько обеспечивать рост числа уровней организации, являются золотыми кораблями. В отличие от пустых кораблей, приплывающих к пирсу налегке и погружающих всю береговую команду в состояние глубокого уныния, золотые способны сами набирать команды для похода за золотом, долларами, евро или с чем там работает ваша отрасль. Вопрос: но не создаем ли мы конкуренцию самим себе, набирая в свой отдел таких сильных менеджеров? Ведь даже и в некоторых сетевых организациях тех, кто обгоняет своего спонсора (так у них называется вышестоящий менеджер, дающий мотивацию, советы, товар – правда хороший термин?), выводят на отдельную ветку? Выбирайте сами. Можно набрать пять одноглазых сотрудников, да что там одноглазых – слепых инвалидов и быть королем в их не очень престижной стране, а можно набрать сильных помощников и на их умениях вознестись максимально высоко, подпирая тех, кто сейчас стоит над вами. В конце концов короля играет свита, не так ли? Но если вся организация одержима стремлением подняться вверх по иерархической лестнице, а свободные вакансии наверху образуются за счет расширения рынка, создания новых товаров и услуг, то в сильных менеджерах, которые умеют строить большие организации, потребность есть всегда.
Так что учитесь у сетевиков, и ваша гавань наполнится золотыми галеонами.
КАК УДЕРЖАТЬ РАБОТУ В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ
Одной из психологических проблем, которую приходится решать менеджеру, успешно делегирующему полномочия и наблюдающему за тем, как растет его организация, является невозможность контролировать все происходящие среди его подчиненных процессы. Это достаточно дискомфортно, но следует четко уяснить себе, что если вы знаете все тонкости состояния дел внутри чего-то, неважно, семья это или ваш отдел, это что-то не может быть слишком большим. При увеличении масштаба вы можете позволить себе сосредоточить внимание только на крупных деталях, постепенно жертвуя мелкими и средними. Впоследствии вы не сможете контролировать часть крупных дел, и все, что вы можете сделать для того, чтобы дела шли хорошо, это набирать тех людей, которым можно давать ответственность. Процесс подъема вверх по иерархической лестнице можно сравнить с набирающим высоту вертолетом: чем выше он, тем больше охват территории, мельче детали, выше необходимость сосредоточиваться на основных приметах местности.
Берите пример с летчиков: им надо думать о том, куда лететь и где следующий пункт назначения, но их не интересует химический состав травы, настроение пасущихся на ней коров, да и порой вообще не важно корова это или бык, или даже суслик. Главное, что это не пингвин, что свидетельствовало бы о возможных ошибках в маршруте.
КТО ЗА ВСЁ ОТВЕТИТ?
В большинстве классических работ по менеджменту вы наткнетесь на сентенцию: оказывается, делегировать полномочия можно, а ответственность – нельзя. Логически это понятно: вы взяли нового сотрудника, поручили ему работу, а он все испортил, кому отвечать? Классический менеджмент говорит, что и вам, и ему, т. е. ответственность в понимании классического менеджмента напоминает волшебный горшочек, сколько ни отливай из него подчиненным, меньше не станет.
Может, с вышеозначенным и стоит согласиться, но уж больно к неприятным последствиям это приводит. Многие из них обучались менеджменту, хорошо знают о неубывании ответственности и помнят об этом тяжком грузе всякий раз, когда собираются поделиться полномочиями. Психологически это очень трудно. Поэтому, памятуя о волшебном горшочке с ответственностью, делегировать подсознательно не хочется.
Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Ничто так не мотивирует сотрудника, как передача ему ответственности. Попытка брать всю ответственность на себя заводит подчиненного в эгосостояние Ребенка (по Берну). Передача же ответственности, озвучивание его во всех деталях наполняет сотрудника ощущением собственной важности и нужности. Если люди набраны по принципу золотых кораблей, они охотно берут на себя ответственность, так что вам не приходится
