Командный дух – это качество, которое больше других способствует превращению компании в зомби.
Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие.
Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообще не приходят им в голову.
В компаниях, пронизанных командным духом, сотрудникам начинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково. Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудники начинают делать вместе буквально все.
Исполнительный вице-президент сети супермаркетов Sears Билл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: «Они вместе живут, они вместе работают, они вместе отправляются куда-нибудь пропустить по стаканчику, они вместе играют в гольф, и думают они тоже, вместе.
Они настолько породнились, что просто удивительно, что у них не вырос хвост».
Я бы еще добавил: «как они вообще сумчатыми все не стали».
Как сказал Майкл Делл из Dell (есть такая): «Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным.
Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности».
Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft (знаете такого?): «Компании становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций.
А мы в любой момент времени находимся в двух неделях от банкротства».
Основатели Home Depot американской торговой сети, являющейся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеров самодовольства и самоуспокоенности.
Они не тратили время на самовосхваления.
Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: «Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции».
Такой подход стал частью корпоративной культуры этой компании не случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий ее руководителей.
Хотите знать секреты менеджмента Home Depot?
> Первый: «мы не так уж умны».
> Второй: «мы никогда не забываем, что мы не так уж умны».
Луи Герстнер охарактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступившую в свою нелучшую пору IBM: «По моему мнению, компании сопутствовал успех на протяжении столь долгого времени, что она перестала сравнивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внутренним показателям.
А это – верный способ попасть в беду.
Первое, что нам нужно сделать, – заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам».
Разобравшись, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.
Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые Интернет- проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета.
Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей.
В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компании представления о реальности.
