управленцу, человеку извне, с видением ситуации со стороны, и безусловному лидеру. Таким человеком стал Лу Герстнер, который до этого занимал должности президента American Express Company, и генерального директора продовольственной компании RJR Nabisco, Inc.
1 апреля 1993 года Луис В. Герстнер-младший, принявший приглашение руководства компании IBM, оказался под мощнейшим прессом – от него требовали роста, и притом немедленного. Перед ним стояла тяжелая задача. Позднее он рассказывал, что сначала испытывал растерянность на технологических конференциях IBM, где в некоторых докладах не понимал ни слова, какое отвращение вызывали у него пришедшие на собрание скандальные старички-акционеры, как сильно он был не уверен в своих возможностях – и когда только пришел в компанию, и когда уже возглавил ее. А ведь Л. Герстнер до этого уже был опытным руководителем крупных компаний.
Правда, в IBM задача перед ним стояла посложнее, чем в других компаниях. Когда сегодня его спрашивают, был ли он удивлен тем, что у компании IBM появились проблемы, Герстнер отвечает отрицательно: «Я думаю, то, что случилось с нами, знакомо многим крупным корпорациям. Я называю это «синдромом успеха». У вас есть программа, которая работает, она проверена и опробована, вот вы и пользуетесь ею слишком долго. Однако, есть две вещи, которые вам надо понять. Во-первых, надо видеть, что мир меняется. Во-вторых, надо поменять систему управления, стандарты, которые оставалась неизменными в течение десятилетий». Именно этого не понимали и не делали в IBM до прихода Лу Герстнера. В 1993 году специализирующуюся на крупных проектах и больших вычислительных комплексах корпорацию со всех сторон обложили тысячи новых, мелких, но шустрых конкурентов из мира персональных компьютеров. Л. Герстнеру необходимо было вытащить неповоротливого гиганта из убытков, спасти от, казалось, неминуемого развала, найти новую стратегию. И большая часть проблем, как выяснилось, таилась не в продуктах, не в отсутствии квалифицированных кадров, а во внутреннем устройстве и взаимодействии 300 тысяч сотрудников компании, культуре руководства и командной работы. Поэтому ему пришлось сделать акцент на корпоративном управлении.
Когда Л. Герстнер только пришел в компанию, оказалось, что каждый высокий чин в IBM имеет административных помощников с непонятными функциями. Некоторые особо руководители даже разработали для своих помощников кодекс поведения. Например, в шестидесятистраничном документе, написанном вице-президентом Уолтом Бердиком, было указано о том, что помощник обязан всегда носить белую рубашку или каждый день проверять точность всех часов в кабинете и приемной. Еще он должен был закупать любимую жевательную резинку шефа, и, когда в мусорной корзине появляется пустая упаковка, тут же незаметно подкладывать на стол новую. Единого согласованного бюджета не было, распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.
Интересен еще один факт. Для укрепления корпоративного духа и для информирования коллег о важных событиях в компании Герстнер начал время от времени рассылать письма по электронной почте всем сотрудникам IBM. И вдруг, во время командировки в Европу, Герстнер обнаружил, что письма до его подчиненных за океаном не доходят. После служебного расследования оказалось, что глава подразделения IBM по Европе, Ближнему Востоку и Африке перехватывал их на своем сервере, так как, по его мнению, их трудно было перевести.
Вообще крупной компании очень трудно выжить без настоящего лидера. Если компания огромная, то либо у нее много денег, либо она монополист, либо ее защищает государство, поскольку та слишком важна для экономики страны. Так или иначе, она чувствуете себя более защищенной, чем маленькая компания. У средних компаний таких возможностей меньше. Во-первых, у них всегда много конкурентов, а во-вторых, они, как правило, испытывают нехватку денег. Но с другой стороны, им легче измениться. Компания IBM – крупная компания, и раздувшийся штат, неразбериха в организационных вопросах, недоработка менеджеров на местах, все это также приобрело крупные масштабы.
Когда руководство IBM пригласило Л. Герстнера на работу, компания фактически находилась на пороге разделения на две части. На восстановление единства крупной компании уже никто и не рассчитывал. Перед ним стояло несколько важных задач, все из которых в результате им были блестяще решены. Помочь разделить компанию IBM и представить общественности разделенные части должны были банкиры- инвесторы. Различные подразделения компании (такие, как департамент по производству микроэлектроники и производству жестких дисков) должны были оказаться за бортом, а сообщество инвесторов – да и все вокруг, как казалось, – страстно ждали, когда же Герстнер подаст знак. Но он так никогда и не привел в действие спусковой механизм. Лу Герстнер осознал мощь брэнда IBM и его потенциального влияния на рынок и маркетинговый процесс. Он решил сохранить компанию целой и неделимой. Для акционеров сохранение целостности компании наиболее ценным решением стало.
У него не было времени на выискивание причин проблем. Нужно было немедленно сосредоточиться на поисках решений и действиях. И Л. Герстнер попросил руководителей подразделений представить 10- страничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, проблемах и перспективах. Он делал то, что можно было бы ожидать: объявил о сокращении производства и о новых амбициозных целях. И никто, даже самые жесткие бизнесмены, партнеры компании, ее кредиторы, не смогли сбить его с взятого курса. По словам его коллег, он мыслил на своем новом посту, как в свою бытность когда он был клиентом IBM. Тогда он пользовался услугами IBM не только ради одной покупки или одного пакета обслуживания. Он был их клиентом потому, что знал о высоком качестве их предметно-производственной специализации, богатстве продуктовых линеек, об их инновациях и о легендарной службе работы с покупателями.
После того, как Л. Герстнер досконально изучил компанию, которую ему предстояло поднять по долгу службы, он пришел к выводу, что IBM, несомненно, представляла собой нечто большее, чем простое скопище подразделений, производственных направлений. Он понял, что, единственное, что на самом деле было необходимо IT-индустрии, – это большее число товаров, призванных заполнить рыночные ниши. Важно было, чтобы продукция компании оказывалась на рынке быстрее, и чтобы, что эта продукция вновь заслуживала высокой оценки, так как полностью соответствовала последнему слову техники.
Он сформировал группу ученых, чтобы те выработали направления стратегических исследований на десять лет вперед, с учетом новых приоритетов, и резко увеличил расходы на НИОКР. Возвращение лидерства в кратчайшие сроки стоило IBM больших усилий и больших денег. Но рваться стоило: простой сборщик никогда не получит и сотой доли тех «ненормальных», по выражению Лу Герстнера, прибылей, которые достаются настоящему лидеру – технологическому.
Л. Герстнер выбрал для корпорации новое стратегическое направление – развитие сетевых технологий. Каждодневное следование выбранной стратегии – это как раз то, что отличает лидеров от тех, кто претендует на эту роль. Это сложнейшая художественная работа. Природная интуиция подсказывала ему, что клиенты компании IBM ценят интеграцию. Доверившись ей, в течение первых двух месяцев пребывания в своей должности Герстнер провел серию встреч с ключевыми клиентами и лидерами производств, после чего объявил, что намерении сохранить компанию IBM неделимой. Приняв такое неожиданное для всех решение, Герстнер сразу же объявил и о другом. Он не собирался создавать нового, более глобального представления об IBM. Проведенный Герстнером анализ положения IBM убедил его в том, что приоритетным было не «создание образа», какого-то сказочного, утопического представления о будущем, рисуемом информационными технологиями. Клиенты и акционеры IBM не хотели знать, как собиралась развиваться вычислительная техника. IBM должна была стабилизировать свои финансовое положение, вернуть производство на уровень рентабельности и инициировать первоначальный рост. Ей было необходимо восстановить свои позиции на рынке и связи с клиентами. Она должна была производить больше качественной продукции и поставлять ее на рынок быстрее, чем конкуренты. Все эти шаги являлись необходимым условием для возврата лидерства и упрочения позиций, с которых можно делать шаг в сторону построения нового образа, нового видения бизнеса.
Переходное руководство Л. Герстнера сыграло важную роль в перестройке IBM. Он пришел в изолированную дезориентированную компанию со стороны. По-настоящему бесценной оказалась его способность привнести в бизнес «взгляд со стороны». Будучи экс-потребителем, он хорошо понимал рынок, что помогло IBM стать гораздо лучшим партнером для своих клиентов. Ему удалось сконцентрироваться не столько на производстве, сколько на клиентах. «Чувствительность к клиенту», по мнению Лу
