поликлиники, спортивные сооружения, театры и дома культуры, санатории...
— В современной жизни такая схема не работает, иначе вы не сможете создать конкурентоспособные предприятия. Мэрия должна заниматься своим делом: инфраструктурой и социальной сферой, а бизнес — своим: производством и платить налоги. Надо понимать: градостроительные решения принимаются не на «АВТОВАЗе», а в области, там же принимаются и ключевые решения по бюджету города, по расходам. Центр принятия решений изменился. Жизнь стала другой.
— Это ответственность региональных властей. У нас есть обязанность заплатить налоги. В частности, город получает НДФЛ. Серьезная доля платится с зарплат почти 70 тысяч работников. Бюджет Тольятти контролируют депутаты городской думы, среди которых есть и вазовцы. Другое дело — мы стараемся городу дополнительно помогать. Контролируем затраты на коммунальные сети, передаем помещения под детские сады и социальные объекты. Во всех 42 школах Автозаводского района, которые закреплены за подразделениями «АВТОВАЗа», мы оборудовали компьютерные классы и начинаем строить больше 20 спортплощадок. Сейчас в системе межбюджетных отношений город не всегда может выделить средства для развития спорта и на более насущные нужды. Считаю, что большая часть денег должна оставаться там, где она зарабатывается. Иначе у нас так и плодятся явления, которые берут свое начало еще из советских времен. Огромные предприятия рядом с бедными городами и с большим количеством работников, которые имеют низкий уровень жизни. Основные средства сосредотачиваются в метрополии. То есть в центре, где совершенно другие уровень и стоимость жизни, концентрация интеллектуальных, культурных и научных ресурсов. Знаю, об этом много говорят, и надеюсь, что по итогам обсуждений правильное решение на высшем уровне все же будет принято.
Наш завод был построен в 1970-м и включал в себя максимальный набор видов производств, который несколько отличается от того, что принято у современных автокомпаний. Помимо заводов «полного цикла» (сварка — окраска — сборка), построенных недавно в России, в периметр «АВТОВАЗа» входят еще и производство двигателей, узлов шасси, коробок передач, производство пластмассовых изделий, прессовое производство, металлургическое производство... На сварке, окраске, сборке автомобилей у нас занято 16 тысяч человек, что сопоставимо с нашими партнерами и конкурентами. Но на «АВТОВАЗе» почти в два раза большее число работников занято логистикой, обслуживанием сетей, ремонтом. Обычно такие службы предприятия отдают на аутсорсинг. Наш пример, как видите, другой.
— Есть такое правило: если не улучшили работу собственного подразделения при отсутствии конкуренции, то его вывод и продажа приводят к тому, что стоимость продукта и услуг, приобретаемых от них же впоследствии, становится намного больше. Несмотря на то, что «АВТОВАЗ» в 2009 году был похож на Fiat 1960-х, мы решили часть производств оставить. Например, коллеги из Nissan отговорили нас продавать производство пластмассовых изделий. А заниматься светотехникой и электроникой, как уже понятно, мы не будем никогда. Непрофильные производства и такие, где у нас нет устойчивых конкурентных компетенций, мы будем выделять. А для аутсорсинга нужна хорошая конкурентная среда.
— Есть миф про «АВТОВАЗ»: здесь работают низкоквалифицированные рабочие, у которых нет навыков контроля за качеством. Наши коллеги из Nissan говорят, что рабочие — это наш главный актив. «Если бы в Азии и Африке, где мы открыли заводы, был такой же уровень образования и подготовки персонала, как у вас, мы бы добились других результатов» — это их мнение. При подготовке для работы новой линии B0 альянс Renault-Nissan проводил тестирование сотрудников, и его результаты показали довольно высокий процент бригад, которые сдали все тесты с первого раза. Неожиданная вещь, наверное, для многих в России, но это так. А для меня это не новость. Без понимания и поддержки людей у нас ничего не получилось бы. И все, что можно сделать для улучшения жизни сотрудников, мы делаем. И вот результат: без серьезных инвестиций за прошлый год мы увеличили выработку более чем на 10 процентов. Безусловно, мы будем и дальше добиваться роста эффективности и производительности труда на одного человека, мы будем производить больше автомобилей. Но наша задача не высвобождать «лишних», а увеличивать объемы. А объем производства к 2017 году «АВТОВАЗ» планирует увеличить почти в два раза. Наша цель — производить машины хорошего качества при меньшей стоимости затрат, чем на других заводах. Для решения этих задач можно использовать разные механизмы. И не всегда аутсорсинг или повышение автоматизации является правильным.
— Снижение чистой прибыли в I квартале обусловлено уменьшением общей выручки за этот период из-за сокращения объемов продаж автомобилей Lada. Завод еще не вышел на полную мощность выпуска наиболее востребованной модели Lada Granta, при этом значительно сократив, а затем и прекратив выпуск Lada 2107. Также влияние оказало окончание программы утилизации. При этом надо иметь в виду — у «АВТОВАЗа» серьезно растут коммерческие продажи. И новые модели — только за последние полгода мы запустили Lada Granta и Lada Largus, — безусловно, увеличат их количество.
— В наших планах, разумеется, есть выход и в другие сегменты рынка, но конкурентоспособны мы пока в экономклассе. И понимаем: стартуем со старым модельным рядом и длительным циклом разработки авто, а не с модернизированным производством и новыми технологиями: мы меняемся, не останавливая производство. Важно закрепиться в этом сегменте, а затем уже двигаться дальше, что мы и делаем.
