Интервью включает в себя как фокусирующие, так и циркулярные или рефлексивные вопросы, которые собирают информацию, побуждают к смене перспективы и придают беседе направление, ориентированное на ресурсы и решение (Andersen, 1989, de Shazer, 1989, Schlippe/Schweitzer, 1996, Schmid, 1985, Tomm, 1994) [
Вопросы для прояснения контекста
Как получилось, что мы сейчас здесь собрались? Кто принимает участие в проекте помощи? Какие функции при этом выполняет? С какими поручениями? К кому семья/клиентская система обратилась за помощью? За какой помощью? Кто из помощников занимает попечительскую, контролирующую, воспитательную позицию или обладает по закону правом принятия решений? (Ludewig, 1992, стр. 121). Когда каждый из помощников и, соответственно, уполномочивших их институтов вошел в проект помощи?
Где или между кем видит проблему каждый? Как каждый ее описывает, оценивает и каким снабжает ярлыком? Есть ли в системе помощников коалиции, конфликты и т. д., которые как изоморфные структуры корреспондируют с моделями, имеющимися в клиентской системе? Или с моделями в институтах и между институтами? (Оба последних вопроса открыто не задаются, но постоянно имеются в виду.)
Какие решения на сегодняшний день уже были опробованы? Что помогало до сих пор? Когда и какие проблемы с кооперацией скорее не возникали?
Для чего вы хотели бы использовать нашу сессию? Что стало бы хорошим результатом для каждого? Предположим, ночью произойдет чудо, вы спите, утром просыпаетесь — по каким признакам вы заметите, что ваши проблемы (с кооперацией) разрешены? Что должно измениться? Что должно остаться таким, как есть? Что произойдет, если какие-то предложения помощи отпадут или какие-то помощники выйдут из проекта? Кто и как мог бы способствовать тому, чтобы весь проект наверняка потерпел крах? Или, как минимум, стал еще сложнее и запутаннее?
Чего каждый ждет от консультанта/супервизора? Какие результаты имела бы его готовность отвечать этим ожиданиям? Будет ли это служить поставленным целям или скорее нет? Можно ли модифицировать ожидания, чтобы найти новый запрос, более полезный для дела и всех участников? (Это важно также для консультантов, чтобы иметь возможность действовать с нейтральной в плане отношений и решения позиции — что особенно важно, если на них направлены противоречивые ожидания.)
Во время интервью рекомендуется составить схему системы. Она дает консультантам и клиентам обзор, наглядно показывает системные уровни и включает в поле зрения вычеркнутых или не замечаемых членов системы. Схема системы включает в себя одну или несколько генограмм клиентской системы, а также наброски участвующих комплексных систем (помощников). Иногда бывают полезны органиграммы.
Геносоциограмма случая Вальтрауд
Другие системные уровни, например, уровень финансового руководства институтов, уровень отвечающих за бюджет, уровень носителей политических решений для запроса Вальтрауд значения не имели, но в других ситуациях могут быть значимы для консультации.
Знаки:
фр. X., г. X. - фрау и герр Хукич
А. - Ален, их сын
фр. Ф., г. Ф. - фрау и герр Ферхатович
р. 1-6 - их шестеро детей
СР - социальный работник
Р - руководительница организации по оказанию помощи беженкам
В- Вальтрауд
Интервью — в зависимости от контекста — может быть очень кратким (например, чтобы определить цель расстановки) или же развернутым. Если обратившийся с запросом получил достаточно новой информации или импульсов для дальнейших действий, то расстановка становится излишней. Чтобы прийти к этой точке, зачастую достаточно нескольких вопросов и, может быть, составления схемы системы или разработки в кругу участников метафор и ведущих дальше идей.
Расстановка целесообразна прежде всего в тех случаях, когда в интервью вырабатываются запросы, например, по следующим темам:
• новые, измененные точки зрения, идеи и возможности действий для сотрудничества с клиентской системой;
• конструктивные формы кооперации с другими членами комплексных систем (помощников);
• правильная функция и соответствующее место в системе и сообразная с этим ответственность и полномочия в принятии решений;
• результаты запланированных действий;
• незамечаемые или даже отвергнутые ресурсы (свои собственные, клиента, на уровне помощников или институтов);
• неясная или противоречивая для помощников ситуация с заданием.
Далее мы подробно разберем расстановку комплексных систем помощи. При определенных вопросах мы проводим организационные расстановки (если речь, например, идет в основном о внутриинституциональных структурных проблемах) или структурные расстановки (например, в случае вопросов по принятию решений, «горячих» темах в коллективе и т. д.). (См. на эту тему в данной книге: Г. Вебер и И. Шпаррер/М. Варга фон Кибед).
Расстановка комплексных систем
Понятно, что большое число участвующих лиц и учреждений требует уделить особое внимание вопросу о том, кто или что будет расставлен/о. Здесь особенно велик соблазн «слишком многого». Чтобы ограничить комплексность, целые учреждения, инстанции или группировки могут быть представлены одним заместителем.
Например, в школьном классе постоянно повторяются случаи воровства в магазинах, воруют многие ученики. Первое «кризисное заседание» представителей школы и родителей заканчивается взаимными обвинениями. На организованную после этого консультацию приходят около 30 родителей и учителей. В ходе интервью из многочисленных предложений выбирается в результате по одному заместителю для каждой из системных сил: школьная администрация; руководительница школы; все учителя; очень обеспокоенные родители; спокойные родители; незаметные ученики; ученики, обращающие на себя внимание в школе; ученики, обращающие на себя внимание вне школы; то, о чем идет речь.
Расстановка начинается с важных с точки зрения поставленного вопроса членов системы и значимых системных уровней. Из многообразия возможных значимых лиц или инстанций мы выбираем те, которые предположительно могут способствовать решению поставленного вопроса.
Это:
• (в большинстве случаев) все присутствующие на консультации лица или представленные
