Далее: важно знать кое-что о контексте, в котором работает расставляющий. Где он работает, как долго, какую позицию занимает и какую функцию выполняет, кто его сотрудники? Здесь можно задать некоторые вопросы на прояснение контекста, разработанные Гейдельбергской группой (см. Simon und Weber, 1987, von Schlippe und Schweitzer, 1996, Essen und Ваха в данной книге), чтобы узнать, в какой сфере человек движется, какие возможные системные взаимовлияния нужно учесть, какая роль отведена ему в целом и на чем тут можно поскользнуться.
3. Выбор системы
Фрагмент системы, выделяемый в расстановке для распознания проблемы и поиска путей решения, определяется запросом. Ведь система становится системой только благодаря тому, что ее очерчивает границей наблюдатель.
На семинарах по ОР часто просят расставить слишком большую и вместе с тем запутанную систему. Поэтому руководителю, с одной стороны, нужно разобраться, какая система может быть той «проблемной системой» (Goolishan und Anderson, 1988, Ludewig, 1988), которая порождает и поддерживает проблему, и, с другой стороны, кто еще нужен ему для решения. Чтобы сократить комплексность до минимально необходимого уровня, можно также задать себе вопрос: кого в расстановку можно спокойно не включать? Лучше сначала поставить меньшее количество людей и потом заметить, что кого-то не хватает, чем наоборот! Но, кроме того, можно в любой момент попросить кого-то снова сесть на место, если становится ясно, что присутствие этого человека излишне. Тут путь нам указывают тоже высказывания заместителей.
Число расставленных можно также сократить, попросив с помощью одного заместителя представить в расстановке нескольких человек, занимающих равные позиции в системе (например, нескольких исполнителей в группе, нескольких медсестер отделения или больницы или клиентов предприятия). По нашему опыту, оптимально ограничить число расставляемых пятью-семью лицами. При разработке образа-решения в него иногда так или иначе включается кто-то еще. Если в расстановке слишком много участников, процесс замедляется, долгое стояние бесполезно утомляет их, участвующие наблюдатели становятся беспокойными. На мой взгляд, весь процесс расстановки должен длиться не более 30 (максимум 40) минут. Меня не перестает удивлять, что сокращенные, не доведенные до конца и прерванные организационные расстановки часто приводили к столь же впечатляющим, а иногда особенно творческим решениям, как и расстановки, воспринятые всеми как законченные.
4. Сосредоточенность расставляющего и заместителей
Расстановка — труд совместный. Хотя руководители группы имеют особое влияние на процесс, однако они полностью зависят от указаний участников расстановки. Поэтому так важно, чтобы расставляющие приветливо просили членов группы стать заместителем кого-то из организации, чтобы они, следуя своему внутреннему образу, делали расстановку сосредоточенно, чтобы расставленные следили за ощущениями, связанными с местом в системе, и сжато и коротко о них сообщали. Мы снова и снова убеждаемся в том, что руководители поступают правильно, если в каждой фазе принимают сказанное заместителями абсолютно серьезно и (почти) буквально. Конечно, бывает и так, что некоторые люди привносят в расстановки особенно много собственного и реинсценируют в них собственные модели. Но обычно это можно быстро заметить по тому, что в разных расстановках они стереотипно демонстрируют аналогичные и часто несколько драматизированные чувства.
После того как заместители расставлены, мы, начиная с самых высоких по рангу, опрашиваем всех об ощущениях на их местах и, может быть, о том, есть ли у них тенденция к движению в каком-то ином направлении.
5. Переход к образу-решению
Формальная структура и процессы, происходящие в организационных расстановках, очень похожи на структуру и процессы семейной расстановки. В процессе расстановки нами в первую очередь руководит названный запрос. В контакте с его ресурсами и с прицелом на следующие возможные шаги мы через промежуточные шаги, учитывающие запрос расставляющего, меняем образ так, чтобы в первую очередь он оказался в результате на хорошем и наполненном энергией месте.
При этом мы руководствуемся такими вопросами: какие способности имеются, какие не используются и какие отсутствуют? Кто вычеркнут и должен быть включен, а кому нужно уйти? На каких ипотеках прошлого и депозитах «сидит» система? Являются ли чувства, о которых говорят заместители, собственными или перенятыми, первичными или вторичными (см. Weber, 1993, с. 259-274)? Способен ли вообще этот уровень системы решить проблему или ее нужно вернуть на более высокий иерархический уровень? Имеется ли достаточная ориентация на задачи и цели с представлениями о будущем? Откуда может прийти поддержка и усиление? Движется ли система по направлению к критическому состоянию, и если да, то с какой скоростью? Делает ли система общее дело или имеются противоречия? Являются ли трудности выражением «тисков» в отношениях или структуре? И т. д.
По какой из тропинок двигаться дальше и какую из тем разрабатывать, зависит от высказываний расставленный и особенно от интуитивного восприятия руководителя в процессе^
Если мы хотим озадачить, то можем расставить максимально плохой исход, например, смерть от инфаркта или постепенное распадение коллектива во всех возможных направлениях. Часто речь идет о том, чтобы уйти и начать что-то новое, или о том, чтобы найти лучшее место в нынешней системе. Тогда мы проверяем, какой из вариантов для заместителя лучше. Занявшие место не по рангу возвращаются на соответствующее им место, вычеркнутые включаются в систему.
Те, кто имеет приоритет перед другими (см. выше в разделе I), как и в семейных расстановках, стоят в образе-решении справа. Первыми справа или напротив остальных сотрудников в образе-решении стоят руководитель или руководители. Равные по рангу сотрудники чаще всего стоят в том порядке, в котором они входили в организацию. Подгруппы или отделения ставятся отдельно друг от друга, имеющие большее влияние — правее. Если недостает поддержки сверху, мы пробуем поставить ближайшего начальника так (обычно сзади), чтобы руководство расставленной системы ощущало поддержку и чувствовало себя уверенно. И все-таки важно, чтобы эти указания не использовались как твердые и всегда действующие правила.
Здесь мы тоже часто просим вербально (или поклоном) выражать признание и принятие на себя ответственности за нехорошие поступки («Мне жаль, что...»).
Пример
Сотрудницу одного крупного предприятия, которая в рассказе не оставила от него камня на камне, но как само собой разумеющееся позволила фирме оплатить свое участие в семинаре, мы попросили поклониться фирме и поблагодарить за все, что она от нее получила. Удалось ей это с трудом, но пошло на пользу и позволило ей уйти по-хорошему, как она рассказывала позже.
Следующий пример
Сотрудник консалтинговой фирмы был занят сменой рабочего места. Расстановка показала, что мужчина мог получить хорошее место в новой организации. Но когда его самого попросили занять это новое место, он медлил и демонстрировал чувство вины по отношению к группе, в которой пока еще работал. Лишь поблагодарив старую систему за то, что он в ней получил, он смог уверенно занять свое новое место.
У нас появилась тенденция заканчивать организационные расстановки, чаще не доводя их до полного завершения, а только тогда, когда мы думаем, что расставляющий получил достаточно стимулов и указаний или у него уже намечается внутренний процесс поиска решений. Для одних мы ставим определенные решения энергично (например: «У тебя нет выбора, ты должен уйти!»). Другим оставляем поле открытым и заканчиваем расстановку без четкого решения, инициируя таким образом процессы поиска.
V. Особые динамики и области
1. Организации не хотят умирать
У организаций есть тенденция сохранять себя любой ценой, даже если они становятся ненужными. В этом случае предъявленные конфликты и нарушения являются иногда выражением того, что организация потеряла право на существование и направляет всю оставшуюся энергию на выживание. Было бы ошибкой стремиться изменить тут что-то внутри и тем самым поддержать существующее.
2. Психосоциальные учреждения
