деятельности организации (удовлетворенность потребителей, удовлетворенность персонала, влияние на общество, результаты бизнеса).
При создании модели исходили из предпосылки, что выдающиеся достижения (совершенство) при создании потенциальных возможностей влекут за собой улучшение результатов деятельности организации.
Превращение возможностей в результаты происходит при реализации определенных процессов. Каждый из девяти элементов модели является одним из тех критериев, которые используются для оценки успехов организации. Причем достижения оцениваются по двум составляющим:
• критерии раздела «Результаты» связаны с тем, чего организация достигла
• критерии раздела «Возможности» оценивают, что обеспечило достижение полученных результатов.
В разделе «Возможности» рассматриваются:
1. Деятельность руководства организации (лидерство). При этом оценивается: степень непосредственного участия высшего руководства в деятельности по реализации концепции ТОМ; влияние руководства на отношение всего персонала к проблеме качества, создание в организации «культа качества»; степень своевременности признания и оценки высшим руководством усилий и успехов, как отдельных исполнителей, так и групп; поддержка руководством деятельности в области качества; обеспечение соответствующими ресурсами тех, кто занят работами по созданию и обеспечению последующего успешного функционирования системы качества; взаимодействие высшего руководства с поставщиками и заказчиками; участие руководства в развитии деятельности по управлению качеством вне организации.
2. Политика и стратегия в области качества. При этом оцениваются: насколько политика и стратегия организации в области качества соответствуют методологии ТОМ; насколько при разработке политики и стратегии в области качества учитывалась информация, относящаяся к обеспечению качества; насколько политика и стратегия в области качества отражается в бизнес-планах; как политику и стратегию в области качества доводят до сведения персонала; насколько регулярно пересматриваются и совершенствуются политика и стратегия в области качества.
3. Деятельность организации в области управления персоналом. При работе с данным критерием принимается во внимание: как осуществляется постоянное совершенствование деятельности в области управления персоналом; как поддерживается и развивается мастерство и способности работников посредством подбора, обучения и продвижения по службе. Насколько персонал согласен с целями деятельности организации и как оценивает свою деятельность в направлении их реализации; как налажена связь руководства с персоналом компании и наоборот; как стимулируется вовлечение каждого работника в процесс непрерывного совершенствования деятельности организации и как осуществляется поддержка участия сотрудников в соответствующих мероприятиях.
4. Ресурсы, направленные на реализацию политики и стратегии в области качества. Данный критерий позволяет оценить эффективность использования организацией: финансовых ресурсов; информационных ресурсов; материальных ресурсов и недвижимости; применяемых технологий.
5. Эффективность процессов оценивают с позиций обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации. При этом анализируется: как выявляются процессы, оказывающие наибольшее влияние на успешное решение проблем в области качества; как в организации осуществляется управление данными процессами; как используется в целях повышения эффективности процессов в области совершенствования качества анализ их протекания; как стимулируются нововведения и творчество; как в организации внедряются новации и оценивается их эффективность.
Критерии раздела «Результаты» связаны с оценкой реальных достижений организации. Они могут иметь конкретное числовое значение, а могут быть выражены в форме описания тенденций, наблюдаемых в течение ряда лет. Каждый из критериев оценивается с позиции: результатов текущей деятельности; целей и возможностей организации; сравнения с результатами работы конкурентов; сравнения с результатами деятельности лучших организаций.
Показатели второй группы критериев учитывают:
Степень удовлетворенности потребителей, т. е. насколько высоко потребители оценивают продукцию данной организации.
Степень удовлетворенности персонала организации, т. е. оценку, которую дают руководству организации ее собственные работники в отношении удовлетворения их потребностей и ожиданий.
Степень влияния организации на общество, в том числе, во-первых, оценка обществом отношения организации к решению проблем повышения качества жизни в регионе и, во-вторых, оценка деятельности организации в области охраны окружающей среды и сохранения природных ресурсов.
Результаты бизнеса, т. е. степень реализации планов организации, как в области финансовой деятельности, так и по другим направлениям, определяющим цели и задачи бизнеса.
Особенностью данной модели является использование вспомогательных показателей, количество которых в некоторых случаях исчисляется десятками. К
В качестве дополнительных показателей степени удовлетворенности потребителей могут быть также использованы: частота поступления жалоб, количество и частота продукции, забракованной заказчиком, издержки на оплату гарантий, частота вынужденных ремонтов, получение благодарностей и премий.
Эффективный бенчмаркинг (4V). Бенчмаркинг – это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом компании необходимости улучшений в критических областях бизнеса. Началом процесса улучшений можно считать момент постановки следующих вопросов: Куда мы хотим прийти? Где мы сейчас? Что нам необходимо делать, чтобы добраться до цели?
Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее, практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Как правило, у организаций есть список целей, на базе которых и происходит фокусировка на первоочередных улучшениях. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостью снижения производственных издержек, посредством перехода к низкозатратным производственным операциям, обычно находятся во главе списка. Как показывает практика, решения в этих областях чаще всего и составляют предмет будущего бенчмаркингового исследования. Однако подобные формулировки предмета исследования, будучи слишком глобальными, не могут быть точно оценены и измерены, что является причиной необходимости более детального структурирования последних. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, собранная для сравнительного анализа, например, данные о количестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта.
К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Для эффективной работы в означенных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информацию об уровне издержек по каждому процессу, но и причины их возникновения. Именно поэтому применение, каких бы то ни было универсальных моделей, на практике не дает желаемого результата. Необходим тщательный анализ реально протекающих процессов. Только он позволяет получить обоснованные ответы на ключевые вопросы, ради которых и реализуются бенчмаркинговые проекты. Во-первых, почему компания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области и, во-вторых, какие действия привели ее к этому результату.
