появления. Его функции состоят в том, что он внедряет американские методы менеджмента, которые, как было доказано успехом «Макдоналдс», в индустрии быстрого питания играют первостепенную роль в налаживании эффективной работы.
С благословения Фуджиты Асахара создал группу по организации работы предприятий из молодых и творчески мыслящих сотрудников, которых он оградил от влияния японской культуры менеджмента, где власть принадлежит старшим должностным лицам, действующим в соответствии с традиционными схемами. Сейчас в случае, если решения, относящиеся к организации работы предприятий в «Макдоналдс – Япония», расходятся с желаниями высшего руководства, именно Асахара улаживает разногласия. Он постоянно ищет молодых и инициативных управленцев и старается выдвигать их, обходя более старших сотрудников, что является прямым вызовом японской традиции, в соответствии с которой повышение первым получает тот, у кого выслуга лет больше. Он даже убедил японскую компанию в разумности приглашения помощников менеджеров на временную работу. Подобная практика позволяет эффективно решать задачи управления в периоды пикового наплыва посетителей в предприятия, однако она совершенно чужда японцам, у которых менеджмент ассоциируется с постоянной работой в компании в течение всей жизни.
Асахара добивается того, что считает необходимым, не передавая распоряжения американского партнера, а терпеливо объясняя, что американские методы управления, по крайней мере в индустрии быстрого обслуживания, позволяют очень эффективно организовать дело, а к эффективной постановке дела японцы испытывают уважение. Хотя Асахара – фигура очень влиятельная в «Макдоналдс – Япония», у него нет официальной должности и он всегда держится в тени. Словом, он выполняет очень деликатную работу – изменяет традиции, не бросая им вызов. «Я много не говорю и выгляжу как обычный японец. Никто за пределами «Макдоналдс» и не подозревает о моем существовании там (в Японии)».
Союз американского меню и системы организации работы предприятий с японскими концепциями маркетинга дали самый удачный пример того, как американская компания розничной торговли пустила корни за рубежом. Успех в Японии продемонстрировал, что американскую систему быстрого обслуживания и ее гамбургер можно экспортировать даже в совершенно иное культурное окружение. В 1983 году доходы «Макдоналдс – Япония» превысили доходы самой крупной национальной сети ресторанов, имеющей 2000 предприятий, – «Суши компани». И нет никаких признаков того, что динамизм компании Фуджиты идет на убыль. К 1993 году сеть «Макдоналдс – Япония» состояла из 1040 предприятий, а общие годовые продажи составили 1,6 миллиарда долларов. Фуджита опередил в 1988 году Канаду и стал лидером в «Макдоналдс- интернэшнл».
Но более существенным было то, что успех Фуджиты показал, что «Макдоналдс» может утверждаться на рынках других стран в том случае, если приобретет в них партнеров, которые способны «вырастить свой цветок», не отступая, однако, от фундаментальных принципов, обеспечивших успех и в США. Более того, японский опыт лег в основу модели, которую «Макдоналдс» может использовать в любой стране мира во франчайзинге. Сутью этой модели является опора на местного предпринимателя с достаточно крупной собственной долей в совместном предприятии, при предоставлении франчайзи даже большей автономии, чем имеют их коллеги в США. Япония доказала, что ключ к успеху на международном рынке тот же самый, что и вСША: местный контроль, осуществляемый местными владельцами-франчайзи.
В результате проведения именно этой политики «Макдоналдс» приобрела таких разнообразных партнеров по совместным предприятиям, что корпорация (ставшая самой «международной» из всех организаций розничной торговли) в настоящее время является чем угодно, только не типичной мультинациональной компанией. Скорее это свободная федерация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающих на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработаннный ассортимент и систему организации работы предприятий. При этом подход к маркетингу модифицируется в зависимости от специфического культурного окружения соответствующих стран. Хотя в различных странах отношения «Макдоналдс» с ее партнерами осуществляются в различных формах, на рынки большинства стран корпорация вышла, создав совместные предприятия, в которых 50 % капитала принадлежит «Макдоналдс» и 50 % – местному предпринимателю. Последний организует дело столь независимо, что оно, по существу, является национальным мини-«Макдоналдс». В некоторых странах предприятия принадлежат СП и управляются ими, в других – выдаются лицензии местным франчайзи, между которыми и местной компанией «Макдоналдс» существуют точно такие же отношения, как между франчайзи в США и штаб- квартирой корпорации в Оук-Бруке.
Между «Макдоналдс» и зарубежными партнерами отношения строятся на базе предпринимательства, и это единственное, что повторяется во всех странах, в остальном же и историю возникновения партнерских отношений, и условия сотрудничества отличает такое разнообразие, что двух похожих случаев найти просто невозможно. Пол Ледерхаусен, первый лицензиат в Швеции, где работают 68 предприятий, был оптовым торговцем американского оборудования для ресторанов, открыл для себя «Макдоналдс» во время многочисленных поездок в США. Даниэл Нг, партнер и владелец доли (25 %) в сети из 71 предприятия «Макдоналдс» в Гон-Конге, был инженером-химиком и 7 лет занимался исследованиями в знаменитом Чикагском институте технологии газа, прежде чем вернулся в Гон-Конг и стал вкладывать средства в новые сферы бизнеса. Роберт Кван, партнер по совместному предприятию, контролирующему 52 предприятия в Сингапуре, до покупки пакета акций «Макдоналдс – Сингапур» имел небольшое дело и торговал оптом игрушками. Питер Родендек, партнер в Рио-де-Жанейро, был банкиром-инвестором в Рио, а Джордж Янг, партнер на Филиппинах, был владельцем трех ювелирных магазинов. Саул Кахан, новый партнер в Мексике, владеющий в совместном предприятии 50 %, был менеджером по продаже новых автомобилей в Мехико, а Лоренцо Бастилло, партнер в Венесуэле, был менеджером в семейной импортно-экспортной компании. Очевидно, что при отборе зарубежных владельцев-франчайзи «Макдоналдс» исходила из опыта, извлеченного из одного из самых важных для нее уроков, – предприниматели, работавшие в других отраслях, как правило, эффективно работают в системе «Макдоналдс», а вот традиционным предпринимателям индустрии быстрого питания это удается редко.
В англоязычных странах «Макдоналдс» стремилась создавать СП с предпринимателями, знавшими систему «Макдоналдс» досконально, – с американскими франчайзи корпорации. Давний друг Тернера и владелец 5 предприятий в Кливленде Боб Pea стал партнером в Англии с 50 %-ной долей, а Донн Вильсон, франчайзи из Дейтона, контролировавший там 6 предприятий, стал директором-распорядителем «Макдоналдс» в Австралии. Но в обоих случаях «Макдоналдс» позаботилась о том, чтобы были представлены также и местные предприниматели. В английской компании ее совладельцем стал Джеффри Уэйд, инвестор, имевший опыт сделок с недвижимостью, а Вильсон назначил своим заместителем австралийского специалиста по недвижимости Питера Ричи. Когда в 1974 году Вильсон подал в отставку с поста «Макдоналдс – Австралия», его преемником стал Ричи.
Даже когда «Макдоналдс» выходила на новый зарубежный рынок через полностью принадлежавшую ей дочернюю компанию, она делала выбор в пользу местного контроля и автономии. Возглавить немецкий филиал было поручено опытному менеджеру индустрии предприятий питания голландцу Тони Клаусу. Когда Клаус и несколько высших менеджеров «Макдоналдс-интернэшнл» погибли в авиакатастрофе в Альпах, «Макдоналдс» не стала направлять кого-либо из опытных американских менеджеров вместо него, а назначила новым директором-распорядителем молодого, но опытного менеджера. Так в возрасте 27 лет во главе немецкого филиала стал Вальтер Роттенвендер. Уже тогда немецкий филиал, имевший 42 предприятия, был третьей по величине зарубежной сетью «Макдоналдс» с годовым объемом продаж свыше 40 миллионов долларов.
Несмотря на то что все директора-распорядители «Макдоналдс» за рубежом – люди очень разные, есть одна черта, которая их объединяет и благодаря которой «Макдоналдс» удалось добиться поистине уникального успеха во многих странах. Хотя большинство зарубежных партнеров не являются американцами, в своих странах они не принадлежат к традиционалистам. Более того, почти все они отдают предпочтение американскому стилю ведения дел и американским предпринимателям; большинство из них подолгу жили в США.
«Приезд в США всегда для меня был как инъекция витамина, – вспоминает шведский франчайзи Ледерхаусен, впервые попавший в «Макдоналдс» в один из своих многочисленных приездов в Гринвиль, штат Южная Каролина, где производится оборудование для барбекю, которым он торговал в Швеции. – Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились попробовать все новое». А президент «Макдоналдс – Австралия» Ричи стал работать в «Макдоналдсе»
