старой философией, согласно которой предприятия, принадлежащие компании, нужны были главным образом для того, чтобы готовить на них управляющих, – говорит старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен. – Новая философия была ориентирована на то, чтобы такие предприятия приносили гораздо большую прибыль. Компания оказалась как бы на перепутье».
Это перепутье было опасным. В выкупе предприятий франчайзи и расширении сети ресторанов, принадлежавших компании, Тернеру сопутствовал слишком большой успех. У него могла выработаться привычка к прибыли, получаемой без особых усилий и значительных затрат. В самом деле, легкость, с которой прибыль шла в руки Тернера в ходе этих сделок, могла стать соблазном постоянно увеличивать долю предприятий «Макопко» в системе «Макдоналдса», в результате чего «Макдоналдс» превратился бы из компании-франчайзера в компанию, имеющую преимущественно собственные предприятия.
Тернер разглядел эту опасность. В начале 70-х годов он вдруг понял, что рост «Макопко» стал неуправляемым и поставил под угрозу благополучие всей системы. Этот рост привел к чрезмерному усилению управленческих функций компании, что стало негативно отражаться на работе некоторых принадлежавших компании предприятий, действовавших на наиболее важных рынках. Лишенные инициативы и предпринимательской энергии владельцев-франчайзи, эти предприятия редко выходили на уровень рентабельности предприятий, по-прежнему контролировавшихся франчайзи. Предприятия компании успешно функционировали там, где объемы продаж превышали средние показатели, а вот в районах, где объемы продаж были близки к средним показателям, или в условиях более насыщенного рынка, например в центральных городских районах, для которых характерны многочисленные специфические трудности, осложняющие работу предприятий, такие рестораны зачастую сталкивались с проблемой рентабельности. Стало ясно, что рентабельность предприятий на региональном рынке определяется прежде всего большой заинтересованностью владельца-франчайзи. «Когда компании принадлежали 25 % всех предприятий системы, я был уверен, что все будет в порядке и тогда, когда таких предприятий станет одна треть, – вспоминает Тернер. – Но я зашел чересчур далеко».
Тернер мог решить эти проблемы более быстрыми темпами, расширяя штат сотрудников штаб-квартиры и региональных отделений «Макдоналдса». Но он отказался использовать этот путь. «Если в системе слишком много предприятий, принадлежащих компании, утрачивается должная ориентация на основу системы – на франчайзи», – констатирует Тернер. Именно это и случилось в Вашингтоне, где количество предприятий компании во много раз превысило число ресторанов, контролировавшихся франчайзи. «Мы как-то охладели к франчайзи в Вашингтоне, они отошли для нас на второй план», – признает Тернер.
Эта тенденция насторожила Тернера. Конечно, если бы «Макдоналдс» оказался владельцем всех предприятий, вся прибыль шла бы компании и не приходилось бы делиться с миллионерами-франчайзи. Однако Тернер рассудил, что сеть предприятий, состоявшая преимущественно из принадлежащих компании ресторанов, может быть высокорентабельной в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочном плане она едва ли может удержаться на прежнем высоком уровне конкурентоспособности, которого достиг «Макдоналдс», и, следовательно, оставаться столь же высокорентабельной.
Тернер пришел к выводу, что «Макдоналдс» должен остаться в первую очередь компанией, объединяющей франчайзи. Он заморозил дальнейший рост доли принадлежащих компании предприятий на 33 % и постепенно стал сокращать ее до 25 % путем замедления реализации программы приобретения предприятий и передачи большого числа новых ресторанов франчайзи. С середины 70-х годов доля принадлежащих компании предприятий остается на уровне 25 %. «Работа в «Макдоналдсе» – это работа 363 дня в году (кафе закрыты лишь в День благодарения и на Рождество), и владелец-франчайзи с его личной заинтересованностью и стимулами может справиться гораздо лучше, чем управляющий сети предприятий», – говорит Тернер.
Несмотря на то что программа выкупа предприятий отличалась большим размахом, ее реализация не привела к ослаблению влияния франчайзи. Напротив, Тернер предпринял меры для повышения значимости концепции владельца-франчайзи. Если прежде местная лицензия «Макдоналдса» на 50 % могла принадлежать инвесторам, не принимавшим прямого участия в управлении предприятиями, то теперь Тернер поставил условие, по которому новые лицензии должны целиком принадлежать тем, кто непосредственно управлял ресторанами.
Даже когда «Макдоналдс» выкупал лицензии на наиболее рентабельные предприятия, компания не препятствовала тому, чтобы франчайзи принимали активное участие в управлении всей системой. Казалось, что никогда прежде франчайзи, обладавшие независимыми взглядами, не настаивали на переменах, призванных сделать работу компании более эффективной. Случалось так, что нововведения осуществлялись лишь потому, что некоторые пробивные франчайзи были готовы бороться до конца за то, во что верили. Именно таким франчайзи был Том Кристиан из Элкхарта, штат Индиана. В середине 60-х годов Кристиан стал первым франчайзи, нарушившим одно из правил, бывших для Рэя Крока святыми: он взял на работу в свое заведение женщину.
В то время в Элкхарте практически не было известно, что такое безработица, и поэтому Кристиан был просто не в состоянии соблюсти правило компании, в соответствии с которым в ресторане должны были работать исключительно мужчины. «Все, что мог, я сделал для того, чтобы у меня работали только мужчины, – вспоминает Кристиан. – Но я подумал, что лучше нанять хороших работниц, чем плохих работников».
Кристиан очень не хотел того, чтобы в его ресторане повторились проблемы, возникавшие в прежние времена с работницами, обслуживавшими клиентов в машинах в старых драйв-ин'ах, и поэтому первая женщина, которую он взял на работу в кафе, была женой его проповедника. Затем в заведении появились домохозяйки, имевшие детей-школьников. Кристиан даже ввел неформальные правила, призванные исключить проблемы, которые, как опасались в «Макдоналдсе», могут возникнуть, если в ресторане будет работать смешанный персонал. «В старых ресторанах проходы были узкими, и я ввел правила, запрещавшие вольности, – говорит Кристиан. – То, что в кафе пришли женщины, было настоящим прорывом, и я не хотел испортить все дело, неважно по чьей вине – их или моей».
Таким образом, Кристиан сразу же решил проблему нехватки персонала и обнаружил, что эффективность труда женщин выше, чем средние показатели по системе «Макдоналдс» в целом. Однако на руководство компании это не произвело никакого впечатления. Как только консультант по вопросам улучшения управления предприятиями на местах узнал, что на предприятии в Элкхарте работают женщины, он предложил Кристиану уволить их. Тот отказался. Шесть месяцев спустя консультант повторил свое требование. На этот раз Кристиан проявил больше характера. «Если компания действительно возражает, чтобы в ресторане работали женщины, – заявил он консультанту, – то я хочу получить распоряжение в письменном виде. Если я не получу такового, никогда больше не начинайте со мной этого разговора».
Подобного письменного распоряжения Кристиан так и не получил,[29] и к концу 60-х годов франчайзи повсеместно последовали его примеру и стали открыто пренебрегать запретом на прием женщин на работу. После того как франчайзи де-факто ввели эту новую политику, «Макдоналдс» в 1968 году наконец официально пошел навстречу их требованиям согласиться с приемом женщин на работу. Однако хотя компания и приняла это требование, ее традиция, в соответствии с которой в «команде» ресторанов могли работать только мужчины и которая вынуждала вспоминать аналогичную морскую традицию, сама собой не умерла. Предпочтение при приеме на работу явно отдавалось женщинам, производившим впечатление умеренности и добропорядочности. Прически должны были быть короткими и простыми, а применение косметики сведено до минимума. Запрещались накладные ресницы, тени для век, яркий лак для ногтей, перламутровая губная помада, румяна и «чрезмерное употребление сильных парфюмерных средств». В руководстве по работе предприятий говорилось даже о том, что «женщины с серьезными проблемами, относящимися к цвету лица, не должны назначаться для работы у раздаточного окошка». Не разрешались любые ювелирные украшения, за исключением обручальных колец и часов, и высказывалась рекомендация для франчайзи о том, что работницам следует заканчивать работу к 17 часам. Очень жестко определялись и должностные обязанности женщин. Они могли выполнять лишь несложные виды работ, такие, например, как прием заказов и заворачивание в бумагу гамбургеров. В одном из руководств для франчайзи говорилось: «Необходимо помнить, что некоторые виды работы, такие как жарка на решетке, требуют гораздо большей выносливости, чем та, которой обладают большинство женщин».
Некоторые критерии, использовавшиеся при приеме женщин на работу, были настолько
