помощью который менеджер безнадёжного проекта надеется сотворить чудеса – то ли это Java, объектно- ориентированная технология или новое средство разработки приложений «клиент-сервер», защитник мог ранее посещать презентации этой технологии или даже быть одним из тех, кто предложил использовать её в безнадёжном проекте.
У каждого проекта могут быть один или два защитника, но только безнадёжным проектам они действительно необходимы. Это следует, очевидно, из предыдущего обсуждения: у подобных проектов и без того хватает критиков и противников, не считая тех, кто будет пытаться предвосхитить каждое решение менеджера проекта. Во время работы над проектом не раз будут возникать ситуации, когда кто-нибудь на совещании у руководства вздумает пожаловаться, что «эти чокнутые из Проекта Титаник уже заказали семь копий Visual Basic Enterprise в обход принятого порядка заказов. Но мало этого, так менеджер проекта ещё истратил в последнюю пятницу целых 32,98$ на гамбургеры и жареный картофель для своей команды. С какой стати я в своём офисе должен был нюхать, как пахнет этот картофель?! Мы не можем позволить им с таким вопиющим пренебрежением относиться к принятым в компании правилам!» Защитник в такой ситуации способен прервать эту чепуху и сказать: «Поверьте мне, может быть, эти ребята и чересчур смелые, однако они сделают свою работу. Оставим их в покое.»
Разумеется, если защитник не пользуется большим авторитетом в политических кругах организации, то ничего хорошего из этого не получится – не имея такого авторитета, он вообще не может быть защитником. Это означает, что защитник, как правило, имеет многолетний стаж работы в организации, он старше и мудрее, чем нетерпеливые менеджер проекта и его добровольные участники, у которых все ещё достаточно выносливости, чтобы месяцами работать по 18 часов в день.
Подведём итог: защитник более важен для проекта, чем любая, самая новейшая методология или супермодный язык программирования. В отсутствие защитника, способного отстоять право проектной команды игнорировать бюрократические правила и поддержать решение использовать достаточно рискованные методы и средства, безнадёжный проект будет всего лишь единичным жалким экспериментом. Я бы поостерёгся выполнять такой проект. Если же ваш защитник является также владельцем проекта, и не существует каких-либо других заслуживающих внимания акционеров, и если ваш владелец/защитник – достаточно авторитетная фигура для всех заинтересованных лиц, то вы можете позволить себе роскошь игнорировать всю эту политику; в то время как обычно проблемы, связанные с политикой, ложатся на плечи менеджера проекта, остальные участники проектной команды должны иметь хотя бы минимальное представление о составе действующих лиц на политической арене.
2.2 Определение сущности проекта
В предыдущей главе я определил некоторые характеристики безнадёжных проектов: они могут быть большими или нет; они могут иметь однородную группу заказчиков или группы с противоположными интересами; наконец, могут присутствовать различные ограничения на сроки, бюджет и ресурсы.
Существует, однако, другой способ охарактеризовать безнадёжные проекты, имеющий наибольшее значение с точки зрения политики. Он представляется, как показано на рис. 2.1, в двухмерной системе координат, где горизонтальная ось представляет вероятность успешного завершения проекта, а вертикальная – степень удовлетворённости участников проектной команды в ходе выполнения проекта. Один из способов определить, как ощущают себя участники проектной команды – это спросить: «Когда этот проект закончится, как вы посмотрите на участие ещё в одном безнадёжном проекте?» Или, ещё проще: «Вы чувствуете себя нормально или нет?»
Рис. 2.1 Квадрант безнадёжных проектов
На данной диаграмме нет какого-либо точного масштаба, и границы между четырьмя квадрантами весьма условны; для некоторых известных мне проектов я даже не могу точно определить, к какому квадранту они принадлежат. Весьма сомнительно, чтобы кто-либо начинал безнадёжный проект с явным намерением отнести его к той или иной конкретной категории, да и по ходу дела совокупность всех возможных ограничений (на сроки, бюджет и т.д.) может переместить проект в любом направлении.
Определение данных четырех квадрантов также весьма условно, и вы можете изменять его как угодно, чтобы приспособить к условиям своей организации. В данном случае я определяю основные характеристики четырех квадрантов следующим образом:
9) Проекты «Невыполнимая миссия» – этот вид проектов воспет старыми телесериалами и новым (1996 года) фильмом с участием Тома Круза. Кажется, что все тёмные силы на свете объединились против проекта, все злодеи и изменники жаждут его провала. Но менеджер проекта – великолепный голливудский супермен, его хакеры – интеллектуальные гении, и на стороне команды сам Бог. Участники команды фанатически преданы друг другу (несмотря на все препятствия и капризы судьбы, как в фильме), крепнут с каждым ударом, их возбуждает «ходьба по лезвию ножа». В реальных проектах такого рода их команды обычно мечтают о славе, почестях и богатстве в случае успеха проекта. В конце концов, их миссия должна закончиться успешно; они убеждены, что сочетание интенсивной работы с профессиональной виртуозностью сделает это возможным.
10) «Отвратительные» проекты – это такие проекты, в которых участники команды – это жертвенные агнцы, которые будут зарезаны хладнокровным менеджером ради успеха проекта. Проекты такого рода обычно обладают менталитетом «Морского Корпуса», который обсуждался в главе 1 – то есть менеджер проекта будет постоянно произносить перед своей командой речи на тему «настоящие программисты не нуждаются в сне!». При этом также подразумевается, что «настоящим» программистам нет необходимости бывать дома со своими семьями, навещать своих престарелых родителей в больнице, и вообще заниматься чем-либо, что хотя бы на минуту может отвлечь от проекта. Для таких проектов неудивительны случаи, когда один или двое участников команды падают от изнеможения, страдают от язвы или нервных припадков или разводятся. Когда такое происходит, менеджер проекта только посмеивается и заявляет остальным участникам команды, что такие люди – неудачники и слабаки, которые заслуживают своей судьбы.
Ключевыми характеристиками таких проектов являются следующие: (а) менеджер проекта нацелен на успех, (б) менеджер проекта нацелен на выживание и, вследствие этого, извлечение выгоды из успеха проекта, и (в) менеджер проекта ради достижения успеха готов, и даже настроен на то, чтобы пожертвовать здоровьем и благополучием участников проектной команды.
11) «Самоубийственные» проекты – в таких проектах все выглядят несчастными и обречёнными. Участники команды и менеджер проекта обычно бывают вынуждены согласиться работать над таким проектом только потому, что альтернатива – увольнение; они с самого начала знают, что нет никаких шансов на успех. Они не могут позволить себе выйти из проекта, у проекта нет владельца, все карты складываются против них…
12) Проекты «камикадзе» – такие проекты также обречены на неудачу, но все согласны с тем, что это будет почётный провал, и они впоследствии будут гордиться своей причастностью к проекту. Технические специалисты проектной команды могут быть счастливы от возможности поработать с передовой технологией, которую они никогда ранее не использовали и которую, как они полагают, им больше никогда не придётся увидеть после того, как проект будет свернут. Менеджер проекта надеется, что проект послужит хорошим уроком будущим менеджерам. Иногда такие проекты затеваются обречёнными компаниями, чьё славное прошлое объясняет такую неистовую преданность некоторых участников команды, что они почитают за честь и привилегию право пожертвовать собой в обречённом проекте, провал которого станет последним «ура» компании. Разумеется, существует небольшая вероятность того, что проект закончится успешно, и компания сможет выжить ; даже если при этом участники проектной команды истощат себя до крайности, пытаясь совершить чудо, они все равно будут счастливы.
Исходя из этих определений, вы, наверное, могли бы сказать, что я с одобрением отношусь к проектам «Невыполнимая миссия», восхищаюсь проектами «камикадзе», сочувствую тем, кто добрался до конца «самоубийственных» проектов, и испытываю неприязнь к «отвратительным» проектам. Хочу, однако, заметить, что это моя собственная система ценностей, она может и не совпадать с вашей. Что ещё более важно, она может не совпадать с системой ценностей вашего менеджера проекта;
