искушать судьбу!», то это означает только одно: менеджер полагает, что разработчики ПО – это не более чем бессловесные рабы. Такая позиция многое говорит о том, какое отношение к трудовым соглашениям принято в данной организации.
11)
12)
4.2.2 Сверхурочная работа
В то время как премии и дополнительные отпуска являются положительным стимулом, необходимость сверхурочной работы во время проекта обычно считается отрицательным стимулом. Тем не менее, в безнадёжных проектах она почти всегда неизбежна; это
Несмотря на это, сверхурочным временем необходимо правильно распоряжаться, чтобы избежать отрицательного воздействия на команду и не поставить под угрозу успех проекта. Один из способов это сделать – убедиться, что высшее руководство знает реальную стоимость сверхурочной работы; как отмечает консультант Dave Kleist:
До тех пор, пока участники проектной команды не будут иметь такие же хорошие возможности участия в акционерном капитале компании, как высшее руководство, любые другие формы компенсации за участие в безнадёжном проекте нельзя всерьёз рассматривать как вознаграждение (в положительном смысле). В то время как менеджер проекта редко распоряжается такого рода компенсацией, то, что реально можно сделать – это немедленно оплачивать сверхурочную работу. При этом люди, почти полностью отдающие себя проекту, получат хоть какую-то отдачу, а тех, кому не мешало бы знать реальную стоимость проекта (высшее руководство и др.), можно будет заставить её узнать (посредством бюджета).
Независимо от того, получают участники команды компенсацию за сверхурочную работу или нет, самой большой ошибкой будет отсутствие учёта этого времени, исходя из неверного допущения, что поскольку участникам команды это время не оплачивается, то оно как бы «свободное». Даже если с точки зрения бухгалтерии именно так оно и есть, с точки зрения менеджера проекта сверхурочное время никак
Каждому известно, что люди не в состоянии работать всю жизнь по 18 часов в день; даже если они будут очень стараться, все равно скоро устанут. Когда люди устают, они делаются раздражительными и вспыльчивыми, работают менее продуктивно и делают гораздо больше ошибок. Все это самым серьёзным образом может повлиять на успешную работу над проектом, и менеджер должен понимать, когда следует ослабить давление, а когда следует попросить поработать сверхурочно.
Все это может показаться не столь важным для трех-шестимесячного проекта, когда молодая и энергичная проектная команда способна «безвылазно» сидеть на работе от начала до конца проекта. Однако, для более длительных проектов тщательный контроль за сверхурочной работой крайне необходим; влияние долгой и тяжёлой сверхурочной может неожиданно сказаться самым коварным образом. Как отметил Doug Scott:
При грамотном планировании следует знать, что потребность в сверхурочной работе может возникнуть довольно неожиданно, как вспышка, и затем так же сойти на нет. Невозможно держать людей на работе 90% времени и более в течение длительного срока.
И, как отмечено в [3], важно, чтобы менеджер понимал, что каждый участник команды может совершенно по-разному относиться к сверхурочной работе:
У каждого индивидуума свой собственный метаболизм. Некоторые люди – «совы», а другие – «жаворонки» и хорошо работают рано утром. Независимо от этого, не будет никакого вреда здоровью от десятичасового рабочего дня. Когда проект набирает обороты, можно ожидать, что его участники будут работать как минимум по 60 часов в неделю. Если этого не происходит, проверьте в первую очередь, нет ли чего-нибудь такого в организации проекта, что мешает им работать.
Лидер проекта должен рассчитывать на максимально возможное время работы. При этом, во-первых, он сам должен показывать пример. Нельзя ожидать от людей готовности к сверхурочной работе, если вы сами этого не делаете. Такую работу надо лично возглавлять. Во-вторых, надо быть вместе с ними, чтобы отвечать на неотложные вопросы, помогать в борьбе с бюрократической волокитой и фиксировать возникающие в эти часы проблемы.
Одна из опасностей, которые менеджер проекта должен предвидеть – это чрезмерная

В безнадёжных проектах одним из важных вопросов, связанных с человеческими ресурсами, является природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. По моему убеждению, идеальная ситуация – когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник