— таковы занятия, предписанные браминам варна-дхармой, социальным законом Традиции. Коммерция же — удел вайшьев, достойной касты купцов и торговцев.
Джайант стал первым представителем рода Шарма, отказавшимся от духовно-интеллектуальной стези в пользу предпринимательства. Может быть, по этой причине исповедуемая им философия бизнеса выглядит столь экзотично в глазах европейского человека? На поверку, однако, оказывается, что ментальность брамина никоим образом не влияет на специфику предпринимательской деятельности в том виде, как она представлена в Индии: личное мое знакомство и общение с десятками бизнесменов северного штата Уттаракханд — владельцами ювелирных магазинов, аюрведических медицинских центров, йог- ашрамов, салонов красоты, ресторанов и транспортных агентств выявляло все то же неприятие денег в роли смыслового перводвигателя предпринимательства.
В конце концов пришел к убеждению, что приоритет социально-благотворительных ценностей является универсальной характеристикой индийского бизнеса в целом, по крайней мере — в той его части, которая придерживается традиции и стойко противостоит разрушительным веяниям липучего «цивилизатора» — Запада. Дабы продемонстрировать читателю глубину и размах этой тенденции, я осознанно выбрал сегодня компанию, занимающую в Индии абсолютно уникальное положение, — «Тату» (Tata).
Уникальность «Таты» проявляется во всем: и в колоссальных размерах — 98 подотчетных предприятий, 250 тысяч сотрудников; и в доходах — 28,9 миллиарда долларов (2007 год), 3,2% валового продукта Индии; и в многопрофильности — энергетика, химия, автомобилестроение, коммуникации, информационные технологии, гостиничный бизнес, страхование, банковские услуги, строительство, инженерия, НИОКР; и в частном статусе — 65,8% концерна-гиганта контролируется семейными фондами рода Тата.
Главное же своеобразие «Таты» заключено в том, что по канонам западной экономической теории компания с учетом ее деловой философии должна была умереть едва ли не в момент своего рождения! Абсолютно все в деловой активности «Таты» вызывает энергичное неприятие аналитиков-позитивистов: колоссальные траты на социальное обеспечение сотрудников, не менее колоссальные траты на поддержание и совершенствование социальных служб в городах, где расположены предприятия компании, создание новых производственных мощностей не в местах с уже развитой инфраструктурой и коммуникациями, а в отсталых регионах страны — все для того, чтобы оказать этим регионам поддержку и способствовать их развитию.
Два эпизода в биографии «Таты» вызывают особое раздражение. В 1999 году сталелитейное подразделение Tata Steel, снижая производственные расходы, уволило 35 тысяч сотрудников, выплатив при этом каждому из них заработную плату до шестидесятилетнего возраста!
Приблизительно в это же время, на самом пике бума «дот-комов» «Тата» пропустила, по мнению все тех же западных экономистов, шанс своей жизни, принципиально отказавшись выводить на биржу TCS — свое ИТ-подразделение. Учрежденная в 1968 году TCS давно уже являлась крупнейшим софтверным производителем Индии и по самым скромным оценкам могла поднять на пике фондового рынка 20 миллиардов долларов. Тем не менее, «Тата» сознательно пропустила кульминационный момент «дот-ком»- пузыря, дождалась, пока он полностью сдулся, и лишь затем осторожно вывела на биржу 10 процентов акций TCS, скромно надеясь на получение лишь 1 миллиарда инвесторских денег.
«Предел дебилизма!» — негодуют знатоки капитализма, воспитанные на деловых ценностях протестантской этики. «Мы не могли поступить иначе, — парирует председатель совета директоров компании Ратан Тата, — ведь это был чистейшей воды пузырь, и рано или поздно нам пришлось бы посмотреть в глаза людям, которые купили обесцененные впоследствии акции только потому, что доверяли Tata!
Таким вот «невозможным» бизнесом «Тата» занимается уже 140 лет. В рейтинге эффективности управления, подготовленном индийским журналом Business Today при содействии (и, надо понимать, методическом консультировании) со стороны американского агентства Stern Stewart, «Тата» занимает 496-е место из 500. При этом флагман индийской частной экономики упорно не разоряется, демонстрируя из года в год удивительные показатели роста. Забавно в этом плане смотрится диссонанс между перманентной критикой «Таты» со стороны столичной прессы и восторженно-культовым отношением к компании рядовых граждан.
Вопиющую «неэффективность» управления, которая выражается, как уже понял читатель, в замене аксиомы «Make money at any cost and lead a rosy life»1 на «Improving the quality of life of the communities we serve»2, «Тата» усугубляет не менее вопиющим нежеланием концентрироваться на т. н. доходных секторах рынка. Компанию постоянно упрекают в несуразном соединении под общим корпоративным зонтиком несовместимых производств: титановые часы и пакетированный чай, компьютерные программы и бытовая сантехника, многотонные грузовики и сковородки. Как следствие, подавляющее большинство компаний, входящих в концерн «Тата», оказываются убыточными, а два подразделения — TCS и Tata Steel — генерируют 75% всей прибыли, таща на своем горбу пустопорожних собратьев.
Так ли уж пустопорожних? Аргумент «Тата», оправдывающий поддержку не выгодных в финансовом отношении производств («Мы выпускаем продукцию, необходимую нашему народу, а не ту, что приносит сверхприбыль»), хоть и не вписывается в дидактические планы современных курсов по MBA, однако обеспечивает торговой марке «Тата» поистине безграничное доверие сотен и сотен миллионов покупателей.
В этом отношении показательна история создания «народного автомобиля», которую председатель правления концерна Ратан Тата лелеял на протяжении десятилетий, полагая едва ли не главным делом своей жизни: «По мере ускорения урбанизации личный транспорт превратился в большую проблему, особенно с учетом недостатка транспорта общественного и его низкого качества, — делится индийский миллиардер своими привычно «неправильными» в деловом отношении мыслями. — Мопед или мотоцикл, которым управляет отец семейства, стоящий перед ним в полный рост взрослый ребенок и жена с младенцем на руках, примостившаяся сзади на сиденье, — такая форма передвижения давно уже стала нормой для нашей страны. Ясно, что о безопасности в этом случае говорить не приходится. Подобное положение дел и заставило меня задуматься над созданием более надежного средства передвижения»..
Первым шагом к осуществлению мечты стал выпуск в 1997 году «Индики» (Indica), 1,4-литрового хетчбэка, который молниеносно нокаутировал финансовые показатели Telco (автомобилестроительное подразделение «Таты»): рекордная прибыль по итогам 1996 года (158 миллионов долларов), полученная на производстве грузовиков и автобусов, ополовинилась в 1997-м, а еще через тройку лет деградировала до рекордных убытков — 104 миллиона долларов (2000).
На пике убытков «Индики» Ратан Тата задумался о дальнейшем усугублении ситуации, поскольку хетчбэк, судя по продажам, находился за пределами покупательной способности большинства соотечественников. «По-настоящему народная машина, которую мы непременно выпустим, должна стоить не дороже одного лекха3», — сделал сенсационное заявление Ратан Тата на Женевском автосалоне.
Оправившись от потрясения, трезвомыслящая мировая общественность разразилась истерическим смехом, который не утихал на протяжении четырех лет. Веселье оборвалось 10 января 2008 года, когда на автосалоне в Дели «Тата» выкатила на подиум малышку «Нано» (Nano), массовое производство которой запланировано на ближайшую осень, и торжественно подтвердила обещанную невероятную цену автомобиля — 1 лекх!4 «Обещание есть обещание — нужно держать слово!» — сияя от удовольствия, заявил Ратан Тата.
Думаю, мы привели достаточно примеров для иллюстрации вопиюще «неправильного» бизнеса
