Netflix снимал с карточки клиента скромный штраф.
Единственная нить, соединявшая Netflix с Blockbuster, — описанная выше схема расчетов. Но и эту связь с ретроградным прошлым калифорнийский дотком порвал в ближайшем году (1999): на смену single- rental model, модели одноразового проката, пришла элегантная месячная подписка. За 17 долларов 99 центов клиент Netflix получал возможность просматривать любое количество фильмов в течение месяца. Одно лишь ограничение — за раз можно было получить по почте всего три диска. Новая схема оказалась настолько гибкой, что позволила быстро отказаться от горячо нелюбимых клиентами штрафов за просрочку. Новые диски из заранее составленного списка пожеланий (wish list) высылались только в обмен на возвращенные старые. Поэтому клиенты были сами заинтересованы в скорейшем возврате просмотренных фильмов.
Поначалу монстры традиционного видеопроката — Blockbuster и Hollywood Video — отнеслись к инициативе Netflix с насмешкой: разве можно заменить сухими онлайн-анонсами и полурекламными описаниями новых фильмов человеческое общение и обмен впечатлениями — главный козырь «живых» обменных пунктов?! Очень скоро все же стало очевидно, что комфорт онлайн-заказа, дополненный онлайн же общением на форуме, сильно перевешивает преимущества brick & mortar.
В начале XXI века пути Blockbuster и Hollywood Video резко разошлись: первая компания яростно принялась нагонять упущенное, вторая же попыталась и дальше игнорировать Интернет. Для Hollywood Video все закончилось быстро и неприятно: в 2004 году компания оказалась на грани разорения. Blockbuster попытался было ее выкупить, однако гордые орегонцы предпочли самопродаться за полцены конторке из алабамской деревни Movie Gallery. В итоге обанкротились и Hollywood Video, и ее безбашенный «белый рыцарь».
Blockbuster поступил хоть и не элегантно, но целесообразно: без лишнего мудрствования целиком содрал у Netflix модель онлайн-бизнеса, а затем, когда калифорнийцы подали в суд за нарушение патентов, кулуарно откупился (за сколько — неизвестно) — благо денег у Блокбастера тогда еще было немерено.
В середине 2000-х на рынке появился очередной непрошенный игрок — Redbox Automated Retail LLC, шальное детище гамбургерского общепита (McDonald’s). «Красный ящик» принялся энергично засеивать чужие центры розничной торговли своими незатейливыми автоматами: подходишь к монитору, выбираешь из длинного списка нужный фильм, вставляешь кредитку, жмешь кнопку, выскакивает диск. Цена удовольствия — два бакса в сутки. Фильм можно смотреть хоть до посинения: за каждый день просрочки снимают столько же — и так до 25 долларов, после чего диск переходит в вашу собственность, потому как считается, что вы его честно выкупили. Дисциплинированные граждане возвращали прокатный диск также автоматически — закидывая в автомат «Красного ящика».
ВЫЯСНИЛОСЬ, ЧТО ВСЕ ТОЧКИ ВИДЕОПРОКАТА, ОТКРЫТЫЕ КОМПАНИЕЙ ЗА ПРЕДЕЛАМИ АНГЛО-САКСОНСКОЙ ЦИВИЛИЗАЦИИ, НИКОГДА НЕ СТАНУТ РЕНТАБЕЛЬНЫМИ
В 2009 году киноманов приветствовали чуть ли не в каждой булочной, закусочной, аптеке и шопинг- молле 22 тысячи DVD-автоматов Redbox, которому уже казалось, что жизнь окончательно удалась. Но в самый неподходящий момент восстали производители контента. Киностудии усмотрели в незамысловатой модели Redbox смертельную угрозу собственным продажам DVD-дисков (как в середине 90-х они усмотрели ее в кабельном сервисе VOD). И споро надели на успешного прокатчика старый добрый намордник: 28– дневную задержку проката с момента поступления новых DVD в розничную продажу. Для Redbox удар оказался существенным, поскольку главная привлекательность его автоматов как раз и заключалась в возможности просматривать горячие новинки быстрее, чем в Netflix с его почтовой доставкой.
Blockbuster, между тем, не упускал ни единой возможности адаптировать все известные рынку модели видеопроката: за онлайн-сервисом а-ля Netflix последовало размещение DVD-автоматов а-ля Redbox, модель «видео под загрузку» (через поглощение компании Movielink), а также наимоднейшая схема бесплатного для подписчиков стримминга видеофильмов (сервис CinemaNow).
Беспрецедентная «гибкость» Блокбастера явилась результатом смещения генерального директора Джона Антиоко, давно уже бесившего главного инвестора Карла Икана (знакомого нашим читателям по эссе «Чистота идеи» — «Бизнес-журнал», 2009, № 1) своими 50-миллионодолларовыми годовыми бонусами, выписываемыми на фоне хронических убытков компании. Место Антиоко занял Джеймс Кииз (Keyes) — бывший управляющий продовольственной сети 7-Eleven, прославившийся концепцией «локального ассортимента»: раньше «птенцы Кииза» — директора гастрономов — самостоятельно решали, какому пиву оказывать предпочтение при оптовых закупках — Coors или Budweiser; теперь же каждая «живая» точка Блокбастера самостоятельно формировала собственный ассортимент проката с учетом вкусов и предпочтений жителей квартала.
Что же мы получили в сухом остатке? В 2010 год Blockbuster вступил с самым современным ассортиментом услуг, способным удовлетворить любые запросы потребителей: хотите — берите фильмы напрокат в местном супермаркете, хотите — в специализированном фирменном магазине проката, хотите — заказывайте в сети с последующей доставкой по почте, хотите — загружайте себе на компьютер, хотите — на приставку с последующим просмотром на шикарной плазме, хотите — просто смотрите в реальном времени на сайте компании!
Несмотря на все это великолепие Блокбастер продемонстрировал в последнем квартале рекордный убыток — полмиллиарда долларов — и сегодня задыхается под долговым бременем, судорожно пытаясь избежать делистинга из котировочного списка Нью-йоркской фондовой биржи. А вот узкопрофильный онлайн-прокатчик Netflix по-прежнему радует инвесторов и потребителей рекордными прибылями и безудержным ростом армии подписчиков.
Раз уж нам не удалось найти в Нетфликсе того, чего не было бы в Блокбастере, резонно посмотреть в обратном направлении: может быть, это у Блокбастера есть что-то, чего нет у Нетфликса? Чего-то такого, что мешает нормальному развитию компании...
Главная стратегическая ошибка, предопределившая финансовую катастрофу Блокбастера, конечно же, лежит на поверхности: ветеран рынка за четверть века существования так и не сумел обрести собственное лицо в бизнесе. Для меня, как сторонника теории корпоративной генетики, очевидно, что безликость техасского видеопроката возникла из безликости его отцов-учредителей: Скот Бек и Джон Мелк вышли из Waste Management, компании, занимающейся утилизацией мусора. Все свои идеи, завязанные на безудержной прямолинейной экспансии, они заимствовали именно из опыта родной business-mater: успех на рынке помоек возможен только при ежедневном устранении конкуренции. Не случайно в конце 80-х годов Blockbuster открывал один новый магазин каждые 17 часов!
Даже когда отцы-учредители выгодно от очередного своего бизнеса избавились, в карме Блокбастера ровным счетом ничего не изменилось (корпоративная генетика!): Viacom продолжил все ту же пагубную политику всеядного поглощения. Вскоре Блокбастер превратился в бесформенный агломерат услуг на любой вкус и цвет, лишенный индивидуальности и целенаправленной сосредоточенности в каком-то одном — выигрышном и фирменном — направлении. Да, у Блокбастера есть точно такие же сервисы, что и у конкурентов. Вот только каждый из этих сервисов, взятый сам по себе, хуже, чем у конкурентов, — в этом вся проблема!
Помимо очевидных просчетов, Блокбастер совершил и другую — не столь приметную — ошибку, которая, на мой взгляд, и предопределила в итоге его кончину. Если бы компания ограничилась, как поступил тот же самый Netflix, только американским, на худой конец — англо-саксонским — рынком, думаю, ресурсов Блокбастеру хватило бы для безбедного существования и в следующем десятилетии.
Вместо этого Блокбастер, ведомый все теми же амбициями неуемной экспансии, решил завоевать целый мир. К 2006 году у компании было 2 296 магазинов в 22 странах мира: Мексике, Италии, Бразилии, Аргентине, Чили, Дании, Португалии, Колумбии, Венесуэле, Испании, Израиле и т. д. Магазины эти, как и полагается, были убыточными (не забывайте, что у Блокбастера последние 13 лет в основном ничего кроме убытков и не было). Однако думалось, что при правильной логистике и управлении выведение
