хаотичной и нефункциональной компанией». Группа Нормана занималась исследованиями и разработками, благодаря ей было внедрено несколько важных технологий.
«Когда я пришел в „Эппл“ в 1993 году, это была удивительная компания, — рассказывал мне Норман в телефонном интервью. — Можно было заниматься творчеством, инновациями. Но вокруг царил хаос. Организованная работа не проводилась. Было ясно, что есть потребность лишь в нескольких креативных и инициативных работниках, а все же остальные должны воплощать их идеи в жизнь». Согласно Норману, инженеров поощряли за творчество и изобретательность, но не за сложную работу по воплощению своих замыслов. Они могли изобретать целыми днями, но редко делали то, что им говорили. Как администратор, Норман от этого просто с ума сходил. Он отдавал распоряжения, но даже через полгода так ничего и не менялось. По мнению Нормана: «Это было ужасно».
Джон Варнок из компании «Адоб», крупнейшего партнера «Эппл» по выпуску средств программного обеспечения, говорит, что с приходом Джобса ситуация быстро изменилась: «Он пришел с очень решительным настроем, и остальным оставалось или смириться, или убираться вон. „Эппл“ нуждалась именно в таком управлении — четком и строгом. Невозможно управлять такой компанией мимоходом. Когда Стив сталкивается с проблемой, он берется за нее со злостью и азартом. Полагаю, что в „НеКСТ“ он был мягким, но теперь он другой».
Вернувшись в «Эппл» в качестве исполняющего обязанности генерального директора, Джобс сразу принялся за работу — ему не терпелось привести «Эппл» в порядок. Он немедленно начал с детальной инспекции каждого выпускаемого компанией продукта. Разбиралось все «по винтику», выяснялось, что чего стоит. Как считает Джим Оливер, в течение нескольких месяцев помогавший Джобсу: «Ему нужно было изучить все в малейших подробностях. Состоялись беседы со всеми производственными группами. Он хотел знать объемы и размеры исследовательских подразделений. По его словам, все должно быть оправданно. Так, он ставил под сомнение необходимость существования корпоративной библиотеки».
Затем Джобс вызвал в большой конференц-зал производственные группы. Когда все собрались, он сразу перешел к делу. Как вспоминает Питер Ходди (программист, главный разработчик программы
Инженеры и программисты подробно рассказывали, над чем они работают, детально описывали свои продукты, объясняли, как те функционируют, как реализуются и что планируется выпускать дальше. Джобс слушал очень внимательно и задавал много вопросов. Он был очень сосредоточен. Завершая презентации, он иногда задавал гипотетические вопросы: «Если забыть о деньгах, чем бы вы занимались?»
Инспекция Джобса затянулась на несколько недель. Он работал очень спокойно и методично. Никаких эмоциональных всплесков, столь для него характерных. По словам Оливера, Стив хотел, чтобы компания и каждая ее группа сосредоточили все усилия на главном. Все было очень формально и спокойно. Он признал, что «Эппл» находится в очень сложной ситуации, и мы не можем позволить себе никаких излишеств. Он был очень вежлив, но тверд.
Джобс не урезал все подряд. Он разговаривал с каждой производственной группой и размышлял над тем, что следует сократить, а что оставить. Если группа хотела продолжить тот или иной проект, она должна была доказать его жизнеспособность. Естественно, некоторые спорили, чтобы отстоять проекты, казавшиеся малорентабельными, но имели стратегическое значение или воплощали самые передовые из всех присутствующих технологий на рынке. Но Джобс часто говорил, что если продукт не приносит прибыли, от него следует отказаться. Оливер вспоминает, что хотя большинство групп соглашались пожертвовать некоторыми проектами, но Джобс заявлял, что этого недостаточно.
Оливер вспоминает слова Джобса: «Чтобы возродить „Эппл“, необходимо отказаться от большего». Не было никаких скандалов, никто никого не называл идиотом. Все было просто: «Нам необходимо сосредоточиться на том, что мы можем делать хорошо». Несколько раз Оливер видел, как Джобс рисовал график годовых доходов на доске. Кривая резко шла вниз, от 12 до 10, а затем и 7 миллиардов долларов. Джобс объяснял, что «Эппл» не может приносить 10 или 12 миллиардов долларов прибыли, но вот 6 миллиардов — могла бы.
В следующие несколько недель Джобс провел ряд важных изменений.
Высшее руководство
Джобс заменил большую часть совета директоров «Эппл» выходцами из технологической сферы, включая основателя «Оракл» Лари Эллисона, являющегося к тому же другом Джобса. Некоторые высшие должности заняли те, кто работал под началом Джобса в «НеКСТ». Так, Дэвид Манович стал заведовать продажами, Джон Рубинштейн стал отвечать за аппаратное обеспечение, а Авадис (Ави) Теваньян — за программирование. Джобс заменил и других чиновников, за исключением лишь Фреда Андерсона — финансового директора, незадолго до этих событий нанятого Амелио, то есть не относившегося к «старой гвардии».
«Майкрософт»
Джобс решил давний судебный спор о патентах с «Майкрософт». Отказавшись от претензий по поводу того, что при работе над «Виндоуз» «Майкрософт» просто украл идеи «Макинтош», Джобс убедил Гейтса продолжить разработку «Офис» для «Макинтош», без чего последний был бы обречен. Джобс также добился того, что Гейтс открыто поддержал компанию, вложив в нее 150 миллионов долларов. Эта инвестиция была скорее символической, но на Уолл-стрит это произвело положительный эффект: акции «Эппл» поднялись на 30 процентов. В ответ Гейтс потребовал, чтобы Джобс сделал «интернет-эксплорер» «Майкрософт» интернет-браузером (по умолчанию) при «Макинтош». Это была важная уступка, благодаря которой «Майкрософт» победил «Нетскейп».
Джобс начал переговоры непосредственно с Гейтсом, но затем тот прислал финансового директора «Майкрософт» Грегори Мэффи. Последний пришел к Джобсу домой, чтобы составить договор, тот же предложил прогуляться по напоминающему парк Пало-Альто. Сам Джобс пошел босиком. По словам Мэффи, эта встреча внесла довольно радикальное изменение в отношения между компаниями. Джобс был открытым и обаятельным. И это позволило сократить время. До этого мы общались с Амелио, у него было много идей, но обреченных на неудачу. Джобс оказался гораздо более деловым. Он не требовал согласовать 23 000 пунктов, рассматривая картину в целом, решая, что ему действительно необходимо. И мы пришли к выводу, что с ним можно иметь дело.
Брэнд
Джобс понимал, что хотя продукты устарели, брэнд «Эппл» все еще пользуется хорошей репутацией. Он считал брэнд одним из главных активов компании, даже если тот и нуждался в реанимации. Как Джобс заявил в 1998 году в интервью журналу «Тайм»: «Брэнд — это „Левис“, „Кока-кола“, „Дисней“, „Найк“. Большинство людей поместили бы „Эппл“ в этот ряд. И стоит ли потратить миллиарды долларов на создание брэнда, намного уступающего „Эппл“. Компания же никак этим не пользовалась. Что такое „Эппл“, в конце концов? Это люди с нестандартным мышлением, желающие, чтобы компьютеры помогли им изменять мир и делать важные вещи, а не просто выполнять необходимую работу».
Джобс провел конкурс между тремя ведущими рекламными агентствами. Он хотел устроить большую и громкую кампанию по ребрэндингу. Победителем стала фирма «TBWA/Чиат/Дэй», сделавшая в 1984 году легендарную рекламу первого «Макинтош» на Суперкубке. В результате она в тесном сотрудничестве с Джобсом провела акцию «Мысли по-новому», (Подробнее об этом читайте в главе 4.)
Клиенты
Не менее важным активом «Эппл» Джобс считал клиентуру компании. В то время насчитывалось почти 25 миллионов пользователей «Макинтош». Это были верные клиенты, одни из самых преданных. Любая компания о таких могла бы только мечтать. Если они продолжали покупать продукцию «Эппл», то определенно имело смысл снова браться за дело.
