Такие манипуляции с фактами обеспечили Муру победу на Каннском фестивале. 22 мая 2004 г. члены жюри бросили вызов мнимой цензуре и присудили фильму главную награду. Теперь в руках Мура была «Золотая пальмовая ветвь», а у его ног — все средства массовой информации. Получив такую рекламу, которая и не снилась голливудским продюсерам, фильм «Фаренгейт 9/11» обещал принести небывалую прибыль. А студия Disney, которая, будучи головной компанией Miramax, все еще владела правами на его дистрибуцию, теперь должна была решить, кому эта прибыль достанется. В работе студии Disney уже не раз случались щекотливые моменты. Когда встал вопрос о дистрибуции скандальных картин «Детки» (Kids) и «Догма» (Dogma), руководство кинокомпании нашло отличный выход из ситуации. Дочерняя студия Miramax, основанная братьями Харви и Бобом Вайнштейнами, выкупила права на фильмы, а затем были созданы компании-однодневки, единственной задачей которых была дистрибуция этих фильмов. Но тот случай не шел ни в какое сравнение с нынешней ситуацией, и Айснер не собирался отдавать большой денежный куш от картины «Фаренгейт 9/11» братьям Вайнштейнам. С другой стороны, отказаться от прежнего решения и открыто поддержать фильм компания Disney уже не могла.
Вот что придумал Айснер: создать иллюзию передачи прав на дистрибуцию внешней компании и в то же время провернуть дело так, чтобы Disney получила львиную долю доходов от фильма. На бумаге эта блестящая сделка выглядела следующим образом. Братья Вайнштейн выкупают права на дистрибуцию фильма у Miramax, а затем передают их компании Fellowship Adventure Group, которую Disney полностью контролирует, хотя юридически они никак не связаны. Эта компания, в свою очередь, заключает договор о показе фильма в кинотеатрах с Lions Gate Films, IFC Films и Alliance Atlantis Vivafilms и продает права на производство DVD-дисков киностудии Columbia Tristar Home Entertainment.
Из-за всеобщего ажиотажа вокруг фильма Харви Вайнштейн получил исключительно выгодные условия дистрибуции — плата за нее составила лишь третью часть от обычной цены. Дистрибьюторы взяли себе чуть больше 12 % общей суммы кассовых сборов. В результате доходы компании Disney, оставшиеся после вычета затрат дистрибьютора (на проведение рекламной кампании, производство прокатных копий и дубляж) и его вознаграждения, намного превысили прибыль, получаемую от обычного голливудского фильма.
«Фаренгейт 9/11», который теперь стал событием, собрал более $228 млн в прокате — рекордная сумма для документального фильма. Вдобавок было продано 3 млн DVD-дисков, что принесло компании Disney еще $30 млн прибыли. После того как кинотеатры забрали свою долю кассовых сборов (примерно 50 %), а дистрибьюторы вычли маркетинговые издержки (включая затраты на фильмокопии, рекламу, дубляж и оплату таможенных пошлин) и свою долю прибыли, чистый доход кинокомпании Disney составил $78 млн.
Теперь нужно было выплатить вознаграждение Майклу Муру. Как правило, документальное кино не приносит прибыли, особенно если дистрибьютор забирает положенные 33 % выручки. Когда картина «Фаренгейт 9/11» принесла Disney неожиданное богатство, руководство компании согласилось выдать Муру щедрый кусок денежного пирога — 27 % чистого дохода, или $21 млн. Мур никогда не признавался, сколько денег получил от этого фильма. Отвечая на вопросы журналистов, он скромно отшучивался: «Я не читаю свои контракты».
А сколько заработала компания Disney? Когда затраты на покупку фильма в размере $11 млн полностью окупились, киностудия получила $46 млн чистой прибыли. Айснер поделил эти деньги между двумя дочерними компаниями: Disney Foundation и Miramax. Что же касается Майкла Мура, то, заработав $21 млн, он, похоже, выиграл больше всех.
В то время как Disney получала прибыль от всеобщей паранойи вокруг фильма «Фаренгейт 9/11», Айснер и другие руководители компании крепко задумались над тем, стоит ли Харви Вайнштейн всех бед, причиненных киностудии. Пока Вайнштейн рассказывал журналистам, какую прибыль он обеспечил своей компании, внутри Miramax шла аудиторская проверка. В результате выяснилось, что студия под руководством Вайнштейна не приносила доход головной организации, а, напротив, была огромной дырой, через которую утекали деньги Disney. Эта история своими корнями уходит в 1993 г., когда Джеффри Катценберг, занимавший в то время пост главы студии Disney, заключил договор с Вайнштейном. Братья Вайнштейны издавна славились особым даром находить, доводить до ума и успешно продвигать на рынке лучшие фильмы независимых кинокомпаний, такие как «Секс, ложь и видео» (Sex, Lies, and Videotape) и «Жестокая игра» (The Crying Game). Чтобы стимулировать братьев и дальше выискивать шедевры, руководство компании Disney решило выплачивать им премиальные в размере 30–35 % чистой прибыли от каждого фильма. Сумма премии рассчитывалась в конце года. В соответствии с условиями договора размер бюджета, который выделяла студия Disney, также зависел от прибыльности фильмов, выпускаемых Miramax. Поэтому чем больше денег делали Вайнштейны в отчетном году, тем больше они получали премиальных и тем больше становился бюджет их подразделения. По условиям договора при расчете прибыли учитывались затраты лишь на те картины, которые выходили в текущем году. Сделав эту небольшую уступку и позволив Харви Вайнштейну самому решать, когда проводить маркетинговую кампанию того или иного фильма, руководство Disney и предположить не могло, как блестяще он этим воспользуется. Вайнштейн так хитро запланировал календарь будущих релизов, что сохранялась постоянная иллюзия больших прибылей Miramax и, соответственно, огромные премиальные стекались в его карман и карман его брата Боба. Харви Вайнштейн просто передвинул выход потенциально убыточных картин на будущие годы, дабы они не уменьшили его премиальных и бюджета Miramax. Чтобы Вайнштейн не тратил слишком много бюджетных средств, Айснер включил в договор еще одно условие: за каждый доллар перерасхода соответствующая сумма будет вычитаться из годовой премии Вайнштейна. Чтобы избежать этого наказания, Вайнштейн стал переносить на будущее выпуск самых дорогих фильмов. В результате еще больше кинокартин скопилось на складе Miramax в ожидании своего часа. Например, фильм режиссера Чжана Имоу «Герой» (Него), купленный еще в 2002 г., в течение двух лет пролежал на полке, поскольку затраты на его приобретение составили $20 млн и могли уменьшить премиальные Вайнштейнов. Картина увидела свет только в 2004 г., когда у Miramax не было большой прибыли и братья так и так ничего бы не получили.
В 2005 г. Айснер решил не продлять контракт с Вайнштейнами. Поскольку Miramax полностью принадлежала компании Disney, то и подразделение Dimension Films Айснер хотел оставить за собой. Однако братья Вайнштейны подали иск в суд и в результате получили приличное выходное пособие. Голливудский юрист (и большой знаток Шекспира) Бертрам Филдс помог им отсудить $130 млн. В своем выступлении он в основном упирал на огромные прибыли, которые Miramax будто бы получила благодаря братьям Вайнштейнам в предыдущие годы. На деньги Disney была создана новая кинокомпания — Weinstein Brothers Pictures. После ухода Вайнштейнов киностудия Disney выпустила многие из фильмов, ожидавших своего часа, и получила в одном только 2005 г. убытки на сумму более $100 млн. Так Харви Вайнштейн, прославившийся умением находить лучшие картины, продемонстрировал и непревзойденную деловую хватку, чем поразил даже видавший виды Голливуд.
Главный актив киностудии в наши дни, не считая библиотек с фильмами и прочих объектов интеллектуальной собственности, — это ее человеческий капитал. Он включает в себя сообразительных и обаятельных менеджеров, умеющих договориться по любому вопросу, которые к тому же заинтересованы в успехе кинокомпании. Именно эти люди могут найти лучших актеров на главную роль, заключить выгодные сделки и обеспечить прибыль от кинопроизводства. В 2003 г. шесть фильмов компании Paramount провалились в прокате. Как следствие, весной 2004 г. владелец Paramount Самнер Редстоун постановил, что киностудии нужен свежий приток человеческого капитала. При смене режима свой пост покинули Джонатан Долджен и Шерри Лэнсинг, управлявшие студией в течение последних десяти лет. Их место занял Брэд Грей — энергичный 47-летний телевизионный продюсер и менеджер по работе с актерами. Несмотря на отсутствие управленческого опыта в области кинопроизводства, он получил у Редстоуна разрешение развернуть киностудию Paramount на 180 градусов.
Но нужно ли было вообще ее разворачивать? Несмотря на неудачи прошлого года, положение киностудии в годы правления Долджена и Лэнсинг никак нельзя было назвать бедственным. С 1994 по 2004 г. Paramount произвела шесть из десяти своих лучших картин, в том числе «Титаник» — самый прибыльный фильм в истории Голливуда. Кроме того, восемь из десяти предшествующих лет киностудия приносила рекордные прибыли. Долджен и Лэнсинг заключили несколько выгодных сделок по совместному
