- О, у нас каждый день приносит интересные проблемы. (Смеется.) Но, наверное, самая сложная из них - это Эмма (кивает на свою помощницу). И она еще не решена! Если серьезно, я участвовал в принятии решений о том, что именно мы делаем. Я участвовал в развитии центров разработки по всему миру - это было очень любопытно с точки зрения 'человеческой разработки' (human development). Например, как сделать, чтобы наши инженеры понимали корпоративную культуру разработки и следовали ей, как организовать взаимодействие инженера в Бангалоре с инженером в Москве и т. д. Но больше всего я горжусь приемом новых сотрудников. Google - это двигатель талантов ('talent engine'). Мы нанимаем людей, которые могут делать замечательные вещи. Но здесь очень сильно проявляется локальная специфика. Например, если говорить о вашей стране: 33 из 100 лучших результатов последнего Code Jam принадлежат участникам из России. Мы это видим и думаем: 'Вы воспитываете прекрасных инженеров. Мы должны нанять их!' Но как это сделать, как искать их, какие связи с университетами налаживать - это часть моей работы. Я занимаюсь техническими и человеческими проблемами каждый день, в сотне стран по всей планете. И это действительно веселая работа!
Как организован процесс разработки? Что представляет собой эта самая 'корпоративная культура'?
- Мы нанимаем блистательных инженеров и разработчиков, и наш менеджмент и культура нацелены на то, чтобы позволить им блистать. Часто в различных организациях на одного менеджера приходится сравнительно немного инженеров, и такой подход замечательно работает для некоторых типов задач - когда понятно, что нужно делать. Google в этом отношении сильно отличается: организация разработки у нас довольно 'плоская'. На каждого менеджера приходится много-много инженеров, причем сами менеджеры хорошо подготовлены технически. Мы верим, что важнейшая задача - дать разработчикам много свободы для движения, дать возможность экспериментировать. Дело в том, что мы не знаем, какие проблемы для нас наиболее важны. Мы пробуем очень разные вещи.
Наша культура состоит в том, чтобы дать возможность разработчикам общаться и спорить друг с другом и предлагать новые идеи. Да, это может показаться немного хаотичным процессом: мы спорим по самым разным поводам, ведем огромную переписку. Впрочем, мы вводим некоторую структуру там, где мы считаем это важным. Например, распределяем наших разработчиков в пространстве задач в соответствии с пропорцией 70/20/10: 70% - поиск, 20% - что-то близкое к этому, расширения к поиску; оставшиеся 10% - не связанные с поиском вещи. Каждый из наших инженеров тратит 20% времени на работу, не связанную с его текущими задачами. Это время позволяет генерировать новые и важные идеи. Всё вместе - плоская структура, 70/20/10, 20% 'свободного времени' - и позволяет нам быть столь успешными.
На мой взгляд, такая структура может быть не очень эффективной. Например, вы можете тратить кучу усилий на решение проблем, которые на самом деле никому не нужны...
- Об эффективности можно говорить тогда, когда вы знаете, как что-то сделать, и пытаетесь сделать это лучше. Я не думаю об эффективности, когда речь идет об инновациях. Наш способ организации действительно приводит к тому, что мы можем тратить время и усилия на бессмысленные задачи. Так оно и есть. Проблема в том, что заранее мы не знаем, какая инновация будет полезной, а какая - нет. Вот вам пример: на этапе разработки были многочисленные
