цепочка «ни курицы, ни яйца» разрывается.
- Если брать срез ваших клиентов, у вас, наверное, в основном банки — судя по вашей логике.
- Скажем так, да. Всё очень просто. Банки создали эти процессы у себя, им даже аутсорсеры не требовались. Потому что, во-первых, таковых не было, а во вторых — у банков было достаточно средств, чтобы создать это у себя. Они просто это взяли и сделали. Наверное, действительно, финансовые структуры — первый потребитель надёжных ИТ-услуг. Это серьёзнейший рынок надежных потребителей ИТ-услуг. Они просто взяли и создали это у себя, как только это стало появляться. То есть большинство проектов, состоявшихся в области ITSM — это финансовые структуры.
- Мне интересен ваш взгляд на российский бизнес — несмотря на то, что вы сейчас работаете в специфических сегментах рынка. Например, вы приходите к клиенту, проводите бизнес-анализ, задаете вопросы. Какой «общий» вопрос вы задаете российскому клиенту первым?
- Мне хочется посмотреть на заказчика прежде, чем задать ему первый вопрос.
- У вас ведь есть опыт. Для примера перенесемся на рынок. Вот стоит некий продавец. Вы знаете, что он торгует мандаринами, как у него обстоят дела. И вы, подходя к нему, примерно знаете, что у него спросить.
- С мандаринами всё просто — их взял и пощупал. Или спросил: «свежие мандарины или нет?» Попробуйте спросить телефонную компанию, хорошие ли, свежие ли у нее интернет-каналы. Что у неё спросить? Её нельзя пощупать, вы её получаете и потребляете одновременно. По этой природе она похожа на электричество.
- Какова типичная проблема российского клиента, «национальная проблема», если она вообще есть? Кроме, разумеется, дорог и дураков?
- Типичная проблема российского клиента связана с типичностью российского клиента. А типов два. Один тип клиентов — которые имели явную бизнес-потребность, как те финансовые организации, и их не надо было убеждать. Как компьютеры появились, так и у них всё стало появляться. Поэтому там даже не надо задавать первый вопрос: они приходят на курсы. У них также был вопрос, зачем всё это надо, но они быстро поняли, зачем. Поэтому там полностью всё ясно.
А во второй категории клиентов, где сами ИТ только-только приходят, и приходят в нынешних кризисных условиях, когда хотелось бы побольше, а ресурсы поджимают — где вроде как аутсорсеры и должны внести своё... а аутсорсеров-то и нет.
- Получается, у вас сферический консалтинг в вакууме.?
- Замкнутый цикл здесь далек от идеального. Есть цепочка обратной связи, которая либо разрушала условия, либо, как в данном случае, когда все, вроде, не против, цепочка положительной обратной связи, которая бы создала рынок. Но не хватает первой капли масла.
- Так вот я понять не могу: вы есть, а сервиса нет.
- Это серьёзнейшая проблема, не позволяющая нашему рынку уйти вперед. Поэтому нельзя констатировать ситуацию — что мы есть, а рынка нет. Мы эту тему три месяца как обсуждаем.
До этого был ITIL, до этого мы продолжали смотреть на ИТ как на поставщика услуг — и кстати, это правильная постановка. Мы продолжаем любить её и настаивать на ней перед лицом заказчика. И предоставляем лучшие курсы по ITIL. Что, кстати, правда, потому что мастер-классов по особенностям реализации ITIL никто не предоставляет.
Вместе с этим не факт, что эти услуги должны производиться самим ИТ-отделом. Надо видеть, что есть и другие поставщики — и даже внутри компании. Если эта организация чуть больших масштабов, она может сформировать его и понять, что у неё находится центр компетенции и, по сути, сервисный центр, предоставляющий услуги, и дальше начать сопоставлять свои сервисные центры с внешними сервисными центрами.
И говорить: «Слушайте, внешние сервисные центры, если вы хотите, чтобы от нас было предложение, мы к вам предъявим вот такие и такие требования». По сути рисуется картина сорсинга — то есть если вот уже не в сторону потребителя услуг, а сами как потребители. Мы смотрим: а как же нам собрать этот конструктор? Нужно сделать картину сорсинга, нужно понять, как правильно, что нам нужно потребить, чтобы собрать эту услугу своему заказчику. То есть как когда-то появились системные интеграторы — а теперь это задачи сервисной интеграции. Задачи сервисной интеграции — регулировать сервис. Нельзя его привести из-за границы как сервер.
- А если взять опыт IKEA? Всё-таки идеологически это сервисная компания более, чем производственная.
- Вы имеете в виду, когда они от продуктов перешли к сервису?
- Да. У них всё построено на сервисе. Я говорю об идеологии. Они чётко декларируют свои намерения: «Мы не держим уборщиков потому, что это снижает цены на блюда в ресторане» и так далее. Они свободно и спокойно декларируют свое внимание к покупателю — к каждому, который даже зашел «на халяву» попить кофе. Это идёт изнутри как культурная составляющая. И по моему мнению, пока этого не будет в головах у владельцев бизнесов в России, у русских людей, ничего не произойдет.
- Да, вы правы. Все начинается с понимания.
- Так у нас этого нет. Вот IKEA есть — хорошо, а на себя мы как-то это не примеряем, на ИТ- компанию. У нас и клиент всегда неправ, и заказчик неправ...
- Проще всего жаловаться на нас самих. Не мы такие плохие. Мы были и продолжаем быть, и это ещё только начинает происходить, мы в полушаге от нового этажа развития. ITSM — это структурированность внутри.
- Последний вопрос — об электронном правительстве как системе сервисов. Как вы продиагностируете то, что у нас есть? Только честно.
- Во-первых, у нашего электронного правительства нет права на ошибку, потому что оно не может совершить все те ошибки, которые компании делают в ИТ, и они там остаются, в общем-то, незамеченными.
У них такого права нет: их ошибки будут видны всему миру. Поэтому если подойдёт время, и собственно те, кто разрабатывает проекты, будут делать это не должным образом, то прямым административным авторитарным методом управления от них потребуют и добьются результатов.
Поэтому результат достигнут будет. В необходимом объеме, соответствующем мировому уровню. Только при всех государственных проектах обычно рождался ещё и опыт, который потом становился коммерческим достояние общества. Как та же Hewlett Packard, которая состоялась, по сути, родившись в 39 -м году, как коммерческая компания во время Второй мировой войны и сразу после неё. На крупных госзаказах она не только сумела выполнить задачи государства, но и сделать множество изобретений, которые потом позволили ей сохранить этот темп. Вот будет ли это у нас — это вопрос.
