4
Главным недостатком было то, что премирование носило формальный характер. Лихачев рассказывал, что у себя на заводе он в порядке опыта стал выделять в распоряжение начальников цехов часть средств, получаемых от сверхплановой экономии, для премирования.
Начальнику цеха предоставлялась таким образом полная самостоятельность в решении, по каким именно показателям, на каком участке, в каких размерах и в какие сроки наиболее целесообразно использовать выделенные ему премиальные фонды.
Предусматривалось и премирование начальников цехов. Но была установлена также и материальная, ответственность за причиненные убытки. Однако, как говорил Лихачев, практически взыскания убытков применялись очень редко. Имел значение сам факт возможности таких взысканий. Успех хозрасчета в значительной мере определялся и наличием контакта в работе между всеми функциональными звеньями цеха: планово-экономического бюро, бухгалтерии, производственно-диспетчерского бюро, отдела технического контроля и технической части.
«Хозрасчет может быть только тогда действенным, когда в нем участвуют широкие массы, когда он проводится во всех отделениях, во всех цехах и бригадах», — говорил Лихачев.
Практика работы «на хозрасчете» вполне себя оправдала. Если в 1944 году на принципе хозрасчета работало 4 цеха, то в 1945-м их стало 18, в 1946-м — 19, а в 1948-м — 53. Практически хозрасчетом были охвачены все производственные и вспомогательные цехи. Не менее интересен был и экономический эффект, полученный от внедрения хозрасчета.
В 1947 году по хозрасчетным цехам была получена экономия в сумме 11,2 миллиона рублей. За 9 месяцев 1948 года, несмотря на повышение затрат, связанных с освоением производства новой грузовой машины — ЗИС-150, хозрасчетные цехи дали экономию в сумме 14,8 миллиона рублей. Проведение правильно организованного хозрасчета явилось настоящей заводской академией по подготовке и формированию опытных руководителей, способных самостоятельно мыслить и решать сложные экономические задачи.
5
Кроме проблемы хозрасчета, Лихачев поднимал в своей статье еще один важный вопрос. Речь шла о расширении прав директора завода. Он писал:
«Существующая в ряде случаев мелочная опека над директором не способствует повышению рентабельности предприятия, а зачастую даже снижает его ответственность и инициативу…»
Лихачев категорически возражал против установившейся практики оценивать работу завода по слишком большому кругу показателей и лишения директора права перемещать по своему усмотрению инженерно-технических и руководящих работников завода, так как каждая должность утверждалась штатным расписанием, спускаемым «сверху».
Длинный разговор с министром по телефону закончился весьма неожиданно.
Акопов сказал: «Бунтуешь, и прекрасно… Я хотя и не рад, но правильно».
— А почему не рад? — спросил Лихачев.
— Да хотя бы потому, что мне самому должно было это давно прийти в голову.
— По должности, что ли?.. Я, по-твоему, что ж… Не по чину беру?
Забегая вперед, следует сказать, что журнал «Плановое хозяйство», опубликовав статью Лихачева «в порядке обсуждения», выпустил джинна из бутылки…
Огромное количество писем обрушилось на редактора журнала и на все отделы и управления министерства.
Акопов предложил провести обсуждение всех вопросов, поднятых в статье Лихачева, на совещании хозяйственного актива министерства. И актив состоялся 30 марта 1949 года, и Лихачев посвятил свое выступление на этом активе вопросам о хозрасчете на автозаводе. Нельзя не сказать, что в 1966 году, когда уже ни С.А. Акопова, ни И.А. Лихачева не было в живых, вышло постановление правительства о переходе на новые условия планирования и экономического стимулирования в промышленности; одним из первых заводов, освоивших эти новые условия, был автомобильный завод имени Лихачева, уже имевший многолетний опыт борьбы за лучшие качественные показатели, у истоков которой стоял Иван Алексеевич Лихачев.
Глава пятьдесят восьмая
1
Каждый день — завод, о заводе, нужно заводу… Все интересы Лихачева были связаны с заводом, словно у них была общая кровеносная система.
Летом на даче, где, казалось бы, можно было отдохнуть от заводских дел, он начинал день привычно «с распределения работ».
— Ты будешь убирать листья, — говорил он Вале, — а ты, Нюра, привезешь торф и просеешь его вместе с компостом.
— А ты что будешь делать? Руководить? — спрашивала жена не без ехидства.
— Я буду подстригать розы. Давно пора. Он не любил копаться в земле.
Валя с восторгом кидалась за лопатой. Грабли, лопаты, секаторы и ножи находились в ведении Ивана Алексеевича.
Он выдавал их сам, после того как намечал «объекты деятельности» каждого члена семьи.
Мать смеялась:
— Почему бы тебе, Иван Алексеевич, по ведомости пам инструмент не выдавать?
— И буду! — говорил он, также смеясь. — А то и премии лишу, а будете возражать, заменю роботами.
Роботы интересовали его с тех пор, как на заводе появились автоматические линии. В 1949 году на заводе было уже шесть автоматических линий.
— А я вот не подчинюсь, — заявляла Валя. — И ничего ты со мной не сделаешь.
И все смеялись, потому что помнили рассказ самого Ивана Алексеевича о таком неподчинившемся роботе.
Роботу дали команду поднять болванку, нажали какую-то кнопку, а он вместо того, чтобы подхватить тяжесть и положить ее на ленту конвейера, ведущего к кузнице, начал махать своей клешней и махал до тех пор, пока его не выключили. Неподчинившийся робот стал «притчей во языцех» во всех семьях и даже школах Симоновки, где старались осуществить политехническое воспитание.
— Это не робот, а какой-то Чингисхан, — смеялась мать, намекая на решительный характер внучки.
— Ну ладно, ладно. Нечего махать клешнями. Принимайтесь за дело, — говорил Иван Алексеевич.
Несколько часов спустя Валя бежала к нему:
— Папа… Все готово…
— Бывает, что готово, да бестолково, — усмехался он. Однако шел и придирчиво проверял. И если находил работу хорошей, выдавал премии — маленькие шоколадки, заготовленные им заранее. Это было
